經(jīng)理人大多忽略相得益彰測(cè)驗(yàn)，或?qū)⑵湟暈榭浯笤旒俚氖址ǎ钦嬲膽?zhàn)略分析。之所以如此，原因之一是，他們把企業(yè)規(guī)模與投資人的價(jià)值混為一談了。在經(jīng)營(yíng)大公司的潮流下，經(jīng)理人忽視了自身的真正工作，卻以多元化為理由擱置相得益彰測(cè)驗(yàn)。一旦大企業(yè)大幅削減總公司管理處的幕僚，轉(zhuǎn)而賦予事業(yè)單位最大的自主權(quán)，這些經(jīng)理人便認(rèn)為，他們已經(jīng)避開經(jīng)營(yíng)管理上的問(wèn)題。其實(shí)，這種思考與多元化完全扯不上關(guān)系，因?yàn)槎嘣哪康脑谟趧?chuàng)造投資人的價(jià)值，而非加以破壞。

公司戰(zhàn)略的概念

這3項(xiàng)多元化的測(cè)驗(yàn)，為公司戰(zhàn)略設(shè)下了遵循標(biāo)準(zhǔn)。要符合這些標(biāo)準(zhǔn)不容易，因此大多數(shù)多元化是以失敗收?qǐng)?。多?shù)企業(yè)缺少一個(gè)清晰、可以指引多元化方向的戰(zhàn)略概念，或只想追逐能夠回避這3項(xiàng)測(cè)驗(yàn)的概念。而其他的失敗則源自戰(zhàn)略執(zhí)行的不力。

通過(guò)研究我找出4個(gè)能將公司戰(zhàn)略付諸行動(dòng)的概念：資產(chǎn)組合管理（portfolio management）、企業(yè)重組（restructuring）、技能轉(zhuǎn)移（transferring skills）與共享活動(dòng)（sharing activities）。這4個(gè)概念各有各的機(jī)制，企業(yè)可依此創(chuàng)造投資人的價(jià)值，每個(gè)概念也要求多元化企業(yè)以不同的方式進(jìn)行組織管理工作。但這4個(gè)概念彼此并不必然相互排斥，其中前兩項(xiàng)要求各事業(yè)單位能獨(dú)立行事，后兩項(xiàng)則依賴各事業(yè)單位之間的關(guān)聯(lián)性（見表5-4）。這4個(gè)戰(zhàn)略概念各有其成功的環(huán)境，有些則比其他概念更適用于今天的情況。無(wú)視這些概念將會(huì)加速企業(yè)的滅亡。

資產(chǎn)組合管理

在公司戰(zhàn)略中，最常見的是資產(chǎn)組合管理，主要是通過(guò)收購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)多元化。在公司的管理骨干同意留任的條件下，企業(yè)收購(gòu)這些體質(zhì)健全、有吸引力的公司。盡管所購(gòu)買的公司未必是本行同業(yè)，但資產(chǎn)組合管理一般會(huì)鎖定與本業(yè)相近的領(lǐng)域。這是受到管理者專業(yè)知識(shí)的限制所致。

被買下的事業(yè)單位通常享有自主權(quán)，其經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的酬勞也視表現(xiàn)結(jié)果而定。母公司提供資金與事業(yè)機(jī)會(huì)，由此建立專業(yè)管理技巧。與此同時(shí)，高級(jí)管理層再對(duì)成果作出客觀的評(píng)估。資產(chǎn)組合經(jīng)理人將事業(yè)單位分成有潛力與一般性兩類，并將資源從已有現(xiàn)金收入的事業(yè)單位，轉(zhuǎn)移到那些有現(xiàn)金需求或盈利潛力高的事業(yè)單位。