事實(shí)上，這款汽車(chē)的確有一些吸引人的特點(diǎn)，比如每加侖33英里的節(jié)能發(fā)動(dòng)機(jī)，精致的內(nèi)飾和高質(zhì)量鉻合金固定裝置。但是，作為“從東方引入美國(guó)的第一輛汽車(chē)”，在與其他美國(guó)本土汽車(chē)品牌的競(jìng)爭(zhēng)中，Toyopet還是以慘敗收?qǐng)觥＿@款車(chē)的駕駛體驗(yàn)與其說(shuō)是開(kāi)汽車(chē)，不如說(shuō)是在開(kāi)坦克，而且還比其他國(guó)外品牌汽車(chē)的價(jià)格貴了許多。在美國(guó)上市一年后，Toyopet只售出了287輛。于是，1961年，豐田公司停止了在美國(guó)市場(chǎng)的汽車(chē)銷(xiāo)售。對(duì)豐田來(lái)說(shuō)，這次失敗是個(gè)沉重的打擊。

從那時(shí)起，公司臥薪嘗膽，從失敗中吸取教訓(xùn)。經(jīng)過(guò)多年的努力，公司終于在2007年超過(guò)通用汽車(chē)公司，成為了全世界最大的汽車(chē)制造商。但是在過(guò)去幾年中，豐田的產(chǎn)品出現(xiàn)了嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題。有些人認(rèn)為，豐田全球擴(kuò)張戰(zhàn)略過(guò)于激進(jìn)，致使其享有盛譽(yù)的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（Toyota Production System,TPS）未能有效地部署到世界各地的所有工廠。而新的調(diào)查結(jié)果顯示，豐田公司2009年的大批召回事件其實(shí)應(yīng)歸咎于司機(jī)的駕駛失誤，而非豐田制造過(guò)程中的缺陷導(dǎo)致。2010年2月，MIT斯隆管理學(xué)院教授麥克· A.卡蘇瑪（Michel A. Cusumano）稱，“就我們所知，在生產(chǎn)管理領(lǐng)域，豐田公司依然是全世界最優(yōu)秀的制造公司”。

汽車(chē)由成千上萬(wàn)個(gè)機(jī)械部件構(gòu)成，可以想象其制造過(guò)程的復(fù)雜程度。但盡管如此，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，豐田公司一直能夠以更短的工時(shí)、更低的存貨量和更少的缺陷，生產(chǎn)出更高質(zhì)量的汽車(chē)。著名的“豐田之道”（Toyota Way）不僅意味著遵循精益的生產(chǎn)和管理技巧，而且在所有生產(chǎn)線工人和經(jīng)理主管的心中，都深深地刻下了持續(xù)進(jìn)步的文化烙印。

“豐田之道”以系統(tǒng)和工具為基礎(chǔ)，幫助人們持續(xù)提高工作水平。這種方法在需要標(biāo)準(zhǔn)化或嚴(yán)格管制的任務(wù)中尤為有效。如今，雖然汽車(chē)生產(chǎn)中的很大一部分已經(jīng)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，但依然在很大程度上以亨利·福特傳承下來(lái)的基本原則為基礎(chǔ)。豐田的與眾不同之處就在于，當(dāng)員工進(jìn)行重復(fù)性工作時(shí)，他們?cè)诿恳淮沃貜?fù)時(shí)都試圖取得一點(diǎn)小進(jìn)步，以降低次品的發(fā)生率。

豐田公司的經(jīng)理也曾直言不諱地指出，說(shuō)這種文化現(xiàn)在越來(lái)越難以復(fù)制。近期出現(xiàn)的生產(chǎn)問(wèn)題顯示，工人們?cè)欢葒?yán)格遵守的合作行為方式和精準(zhǔn)的執(zhí)行力，在如今卻出現(xiàn)了漏洞。公司還能找回昔日的光彩嗎？《豐田之道》一書(shū)的作者杰弗瑞·賴克（Jeffrey Liker）曾說(shuō)過(guò)：“在工廠中及時(shí)讓問(wèn)題曝光，并在真正的重大問(wèn)題出現(xiàn)之前及時(shí)停止生產(chǎn)，豐田在這方面堪稱典范。危機(jī)事件的真正原因，在于未能?chē)?yán)格遵守豐田之道的所有原則。目前，若想解決問(wèn)題，還是只能依靠豐田之道?！?/p>

好的指揮與樂(lè)團(tuán)模式的特點(diǎn)之一，就是在個(gè)人需求與團(tuán)體利益之間找到平衡關(guān)系。如果極端強(qiáng)調(diào)一致性，將一致性理解為精英統(tǒng)治和排外情結(jié)的代名詞，那么就很可能會(huì)出問(wèn)題。法國(guó)作家伏爾泰曾說(shuō)過(guò)，“最好是好的敵人”（le mieux est l‘ennemi du bien）。如果過(guò)分追求完美，到達(dá)某種程度后，就會(huì)對(duì)生產(chǎn)力產(chǎn)生負(fù)面影響。優(yōu)秀的指揮和樂(lè)團(tuán)能夠感知到這條界限的位置。

指揮與樂(lè)團(tuán)原型的真正意義是什么？指揮，就是一絲不茍的任務(wù)管理者，他要確保樂(lè)團(tuán)整齊合一地按照樂(lè)譜進(jìn)行演奏。而對(duì)于樂(lè)團(tuán)成員來(lái)說(shuō)，如果他們想要形成團(tuán)結(jié)一致的集體，就必須依據(jù)規(guī)則進(jìn)行演奏。

如果組織規(guī)模較大，組織成員的工作性質(zhì)又比較獨(dú)立，就很難讓每位成員看清全局，也不容易讓所有人統(tǒng)一行動(dòng)。但是，正如第6項(xiàng)特征中即將指出的一樣，如果指揮能強(qiáng)調(diào)樂(lè)團(tuán)成員之間的共同點(diǎn)，培養(yǎng)成員的歸屬感，就可以激勵(lì)人們走向成功。同時(shí)，指揮在招聘成員時(shí)也應(yīng)認(rèn)識(shí)到，樂(lè)團(tuán)不是一個(gè)真空的環(huán)境，喜歡特立獨(dú)行的人并不適合在這里工作。此外，只有追求完美而不惜一遍又一遍重復(fù)具體細(xì)致工作的人，才能成為優(yōu)秀的樂(lè)團(tuán)成員。

通過(guò)充分的培訓(xùn)和導(dǎo)向，確保樂(lè)隊(duì)能精準(zhǔn)地完成任務(wù)

新成員若想融入樂(lè)團(tuán)的文化，不僅要通過(guò)嚴(yán)格的篩選，而且要接受深入的培訓(xùn)。指揮的職責(zé)就是確保整個(gè)團(tuán)體的同步性。弗雷德里克·溫斯洛·泰勒用了長(zhǎng)達(dá)20到30年的時(shí)間，來(lái)思考并完善其作品《科學(xué)管理原則》的核心思想。著作于1911年出版，那時(shí)，他已整理出一整套配合此書(shū)的案例，當(dāng)這些案例映射到不同讀者身上時(shí)，就可以體現(xiàn)科學(xué)管理理論的功效和長(zhǎng)處。

1911年10月12日，在新罕布什爾州漢諾威（Hanover，New Hampshire）舉辦的科學(xué)管理大會(huì)中，泰勒應(yīng)邀作為主講人發(fā)表講話。他用自己最喜歡的比喻—外科醫(yī)生與學(xué)徒，說(shuō)明了他的觀點(diǎn)。

在科學(xué)管理問(wèn)世之前很久，世界上手藝最精湛的技師就已經(jīng)用上這門(mén)學(xué)問(wèn)了。我們每個(gè)人都認(rèn)識(shí)這位技師，他就是現(xiàn)代外科醫(yī)生。

這位手藝精湛的技師如何培養(yǎng)他的學(xué)徒呢？你們覺(jué)得，當(dāng)年輕的外科醫(yī)生來(lái)到老醫(yī)生面前，老醫(yī)生會(huì)說(shuō)這樣的話嗎？“孩子們，現(xiàn)在首先需要的是你們的主動(dòng)性。我希望你用你的智慧和獨(dú)創(chuàng)性，想出外科手術(shù)的最佳方案。當(dāng)然，如果我們要做一條腿的截肢手術(shù)，就找個(gè)電鋸來(lái)把骨頭鋸斷……如果你有別的好辦法，找個(gè)斧頭或者鐵锨什么的，隨你的便。我們想要的就是你的獨(dú)創(chuàng)性，這就是我們找你來(lái)到這里的初衷?！?/p>

而老醫(yī)生給學(xué)徒們的真實(shí)教導(dǎo)是這樣的：“永遠(yuǎn)都不要想著獨(dú)辟蹊徑。你要首先學(xué)會(huì)我們掌握的所有最佳方法，也就是現(xiàn)代外科醫(yī)學(xué)所知的所有最佳方法，否則不要開(kāi)動(dòng)你獨(dú)創(chuàng)的思想。所以，你要做的，就是努力學(xué)好現(xiàn)代外科醫(yī)學(xué)截至目前所知的最佳方法，然后，當(dāng)你對(duì)目前的所有方法都駕輕就熟之后，再向前推進(jìn)。這時(shí)，你就可以充分利用自己的獨(dú)創(chuàng)性了?！?/p>

泰勒的核心思想是，在學(xué)徒有能力自己作決定之前，需要在最佳實(shí)踐的扎實(shí)基礎(chǔ)之上接受充分的培訓(xùn)。換句話說(shuō)，沒(méi)有規(guī)矩不成方圓。