最后，我們來看第三項任務：讓2300名理財咨詢師在集體中分享各自的最佳實踐。如果組織中有一個概念，需要領域專家們對其進行細化完善，使其具備更好的擴展能力，此時設計師與建筑師模型是非常有效的，但通過對Wealthco公司情況的細致分析，理財咨詢師并非那57%的大多數(shù)。其實，這部分員工的工作并未遵循設計師與建筑師模式。

與之相對，他們的群體更傾向于使用社群組織者與義工的原型。他們認為自己是獨立自主的工作者，在大多數(shù)情況下應該享有決策權。簡單來說，CEO發(fā)現(xiàn)自己處于一個失配的原型中：設計師與義工。要么將義工們轉化為建筑師（這是個很大的考驗），要么CEO就必須努力在自己的領導力中賦予更多的社群組織者色彩。

總結一下我們對默認原型“設計師與建筑師”的評估結果：  

第2部分：干預

現(xiàn)在，讓我們來思考一下，如何形成有目標、有效果的干預機制，來應對第1部分中提及的機會。總體來講，共有3類干預措施，但是需要注意的是，這些干預措施的應用依賴于具體情況：

1. 如果在默認原型和任務之間形成了良好的匹配，那么領導需要強化主要原型。

2. 如果默認原型與具體的“合一”計劃任務不能很好地匹配或并不相配，那么領導者就要疊加一個次級原型。

3. 當沒有一種清晰的默認原型時，領導者必須集中視野，開發(fā)出一種主要原型。

強化在這種情況下，我們需要考慮如何增強默認原型的執(zhí)行力度。如果組織利用默認原型，已經(jīng)在有效地運轉，那么我們就需要找到方法，進一步刺激組織在這一模式下更好運轉的能力。而如果組織現(xiàn)狀處于掙扎之中，那么我們就需要考慮一些干預手段，來有效強化默認原型的執(zhí)行。

回到Wealthco的案例中。CEO需要確定他的組織如何在“設計師與建筑師”模式中更加有效地運轉，以完成他的首要任務：加強產(chǎn)品開發(fā)部與客戶服務部之間的協(xié)作。他之所以遇到一系列的挑戰(zhàn)，很可能是因為沒能與兩支團隊進行充分的溝通，沒能確立鼓舞人心的一致目標?；蛘?，從一個組織的角度看，兩支團隊也許沒有接收到恰當?shù)恼婕睢?/p>

CEO和他的領導團隊可以通過什么樣的方法，成為更加強大的設計師呢？

在與領導團隊進行探討之后，其中包括對我們“設計師與建筑師”一章中思考問題的回顧，我們發(fā)現(xiàn)了幾種重點干預方式，供CEO在Wealthco公司中增強此類模式的有效性。

我們從上面重新摘錄的“你如何才能成為一名更加優(yōu)秀的設計師？”中，選擇了以下兩個思考問題與CEO展開討論：

● 你與員工交流你的目標的方式，是否能給人以啟迪和激勵？

● 你如何讓建筑師們相信，他們中的每一位都能做出某種特別的貢獻？之后，我們又提出了另外一套更富挑戰(zhàn)的問題，目的是引導領導者發(fā)現(xiàn)提升模式有效性的最佳契機。

● 你如何確?？绮块T創(chuàng)新？解決問題的不同方式如何在不同的團隊間分享？

● 你是否將項目細分為一系列彼此關聯(lián)的任務和挑戰(zhàn)，而這些任務需要不同的能力和經(jīng)驗？

● 你是否利用一套系統(tǒng)化的時間進度控制方法，以加快藍圖的出臺和修訂工作？

● 你是否利用最佳的協(xié)作技術來確保不同的團隊都能以同一份藍圖為基礎展開工作？

干預機制可以有多種形式。最明顯的形式就是對運營模式進行調整。例如，進行結構變革、對激勵機制進行重新設計，以及重新修訂商業(yè)流程。而另一類干預機制則是對人、領導力和文化杠桿施加影響。人們常常會忽視信息架構和溝通系統(tǒng)的重大改變，但在某些原型中，通過這些方面的改變可以獲得強大而成功的效果。最后，在某些情況下，對戰(zhàn)略本身進行調整也是一個很有效的干預形式。畢竟，戰(zhàn)略是通過人來執(zhí)行的，如果人們還沒有準備就緒，那么戰(zhàn)略的執(zhí)行就很可能不那么有效。