再假設你此刻正打算提高醫(yī)院在整個地區(qū)的影響力，讓它成為患者理想的就醫(yī)地點和員工樂于效力的工作場所，這樣人們才能光顧，不選擇別家醫(yī)院就診。你所面臨的壓力很大，自然不必多說。你肯定要做好人力資源的管理，讓員工和患者都滿意。面對這種情況，上述兩個主管，誰去、誰留？

回答這些問題，似乎很容易。我們也能輕易給這個選擇題寫出答案。醫(yī)院的病人和其家屬對一號主管比較滿意，他下面的員工也比較穩(wěn)定，工作都很賣力，敬業(yè)度高。患者滿意度、員工流動性和員工敬業(yè)度三項指標都表明一號主管更優(yōu)秀。相反，二號主管的員工敬業(yè)度分值都不太高。為什么二號主管的員工離開的人數如此之多？要是患者和其家屬對這位領導和這個部門均不滿意，留著這樣的主管有何用？目前看來，這位主管既沒能提高醫(yī)院的競爭力，擴大醫(yī)院在地區(qū)的影響力，也沒能提高員工的集體歸屬感，讓醫(yī)院成為人人樂意效力的單位。

你該怎么辦？留下一號主管，讓二號主管走人？從績效指標來看，這個選擇很簡單。但是從組織目標來看，這很有可能是個錯誤的決定。

現在我們來仔細分析一下這兩位主管的背景、他們對醫(yī)院的價值以及他們的工作對地區(qū)的影響。

一號主管是心血管科的負責人。他的團隊很有凝聚力，個個技術了得，都是高才生。這個部門上班的時間比較合理（上午8 點至下午4 點半），這樣的工作時間允許他們有比較平衡的生活狀態(tài)，下班后也能留出一定的時間和自己的家人朋友團聚。這對于衛(wèi)生系統(tǒng)的工作人員來說，算是很少見了。病人對于這個部門的工作比較滿意，因為通過治療，他們的生活質量得到了顯著改善。一號主管在醫(yī)院總體業(yè)績考核中獲得了三項全優(yōu)的成績，即患者很滿意、員工很滿意、部門員工留任率很高。

二號主管是醫(yī)院餐飲服務部門的主管?；颊叩臐M意度比較低，這也是意料之中的情況（誰會喜歡醫(yī)院里的飲食）。員工群體中有相當一部分是不會講英語的外來務工者。這樣一來，很多員工在參加員工敬業(yè)度調查時都有語言障礙。很多對工作狀態(tài)還算滿意的員工直接選擇了不參與這項調查，這在一定程度上導致了員工對這位主管滿意度分值相當低的情況，因此，這一項指標具有誤導性。這個部門員工流動性高的主要原因并不是員工對部門負責人不滿意。實際上，二號主管和員工們相處融洽，這個部門就像一個大家庭，而主管就像一個受人尊敬的家長。員工流動性高的起因是該部門招聘的都是一些基層人員，當他們在這個部門工作一段時間，獲得了良好的工作習慣和生存技能后，他們就能接手更好的工作。從這個部門里走掉的人員要么是在醫(yī)院內部獲得了晉升，要么是在當地謀得了更好的差事。

乍一看，若人力資源管理和整個醫(yī)院內部的人事決策單純依靠某類數據，不從組織的層面多方位權衡分析這些信息的意義，就有可能出現員工評價不準、人事決策失誤的情況。上述這種兩難的局面就是一個典型的例子。績效考核指標也有失算的時候。假如人力資源高層管理者沒有全盤考慮這兩個部門績效考核結果背后的現實狀況，就很有可能犯下大錯，開錯管理的藥方，對這些部門提出不合實際的價值觀或者管理目標。如此一來，很有可能挫傷部門主管的主觀能動性，更有甚者，會影響到數百號員工的士氣，他們可是醫(yī)院發(fā)展的中堅力量。人事經理如果拿著量化的準繩，嚴格按照測量—反應機制（measure-and-response mode），片面地以考核的結果下結論，就可能會引發(fā)大麻煩。很可惜，如今很多機構的人力資源管理部門就是這樣來看待考核的數據結果的。