以汽車產業(yè)為例，為何美國本土的汽車企業(yè)花了數十年也無法學到豐田公司超高效率的生產系統？數年前對此問題我曾求教于一家美國大汽車企業(yè)的高管。在一家高雅的酒店里，我們用完奢華的晚餐正在品飲咖啡時，一位高級財務主管說他們公司剛完成對豐田公司的第20年高標定位工作的研究。我大聲質問道，難道在第20年以前還有什么在第19、18、17年……沒學到的東西嗎？我的問題像空氣中彌漫著的雪茄味一樣辛辣。一陣尷尬的沉悶后，一位高管對此作出了自己的解釋：

20年前我們派出年輕人去豐田公司學習，這些年輕人回來之后盛贊豐田，而我們對此嗤之以鼻。我們認為豐田公司只是偶爾實現“零庫存”，要想用極少的人生產出缺陷極少的汽車是不可能的。經過以后5年的觀察，我們逐漸認識到豐田的優(yōu)勢是一種“全員文化”，例如“和”文化。豐田公司的每個員工都注入了日本特有的合作和協商精神。美國工人絕不會采用這種“家庭式”的工作方式。豐田公司到美國來設廠沒有受美國文化的影響，并取得了和日本本土一樣優(yōu)秀的業(yè)績。在接下來的又一個5年里，我們研究了豐田的生產系統，包括他們的工廠自動化、與供應商的關系、準時系統等。盡管我們不斷進行高標定位工作，但在我們自己的工廠內卻達不到預期的效果。在最近的5年里我們真正地發(fā)現，豐田公司的成功在于其與眾不同的管理思想與原則--提升員工的能力、提高領導的責任心。①

美國的汽車企業(yè)花了近20年才弄明白豐田公司的優(yōu)勢所在，這真令人大吃一驚。與西方的企業(yè)不同，豐田公司堅信，第一線的工人在冷冰冰的制造機器面前并不是無足輕重之輩，相反，如果向他們提供足夠的工具和培訓，他們能有效地解決問題，也會是創(chuàng)新者、變革家。豐田公司認識到了員工的這些智慧能幫助企業(yè)持續(xù)、快速地改善程序。而美國的汽車企業(yè)漠視第一線員工的貢獻，他們重視的是職能專家對于質量和效率的建議。這種蔑視一線工人智慧的行為連亨利·福特都怨聲連天：“為何我只能用工人的一雙手，他們的頭腦到哪里去了？”

經過40年日積月累的努力，豐田公司終于比其競爭對手們從員工那里獲得了更多的貢獻，其市場占有率和市場價值也蒸蒸日上。如今，美國的汽車企業(yè)正想方設法運用員工的智慧，但事實上它們與以能人統治根基的管理體系相沖突，因而收效不大。

正如這個例子所示，管理上的教條主義常常在企業(yè)里根深蒂固。因此，當一家企業(yè)從事管理創(chuàng)新時，管理創(chuàng)新度越大，其競爭對手的反應時間會越長，有時甚至會長達數十年。