讓創(chuàng)新成為每人每天的工作。

為員工創(chuàng)造愿意全身心投入的工作環(huán)境，從而激發(fā)員工發(fā)掘自己的最大潛能。

接下來(lái)我將解釋為何上述三條將成為管理創(chuàng)新的首要任務(wù)，以及為何需要將這三項(xiàng)挑戰(zhàn)分解成為一些更加聚焦的、更具體的管理問(wèn)題。

在此，我有雙重目標(biāo)。第一，我希望你能對(duì)21世紀(jì)重大的管理挑戰(zhàn)充滿激情。下面我們要探討的問(wèn)題大都發(fā)人深省、合情合理。這些問(wèn)題對(duì)21世紀(jì)的企業(yè)而言是效率和分配的問(wèn)題，對(duì)20世紀(jì)的企業(yè)而言則是控制的問(wèn)題。我確信未來(lái)幾年最成功的公司將是那些能夠在解決這些頂級(jí)挑戰(zhàn)方面領(lǐng)先的公司。

第二，如果我試圖說(shuō)服你，就必須解釋清楚你我爭(zhēng)論的疑點(diǎn)。大家共同的困惑是：“為何這個(gè)問(wèn)題如此重要？為何必須進(jìn)行根本性創(chuàng)新？究竟必須糾正什么？”我需要作出令人信服的回答。

本章的目的不是為了給這些有爭(zhēng)議的問(wèn)題提供答案，答案留待后續(xù)章節(jié)探討。本章的目的是給你提供一些高標(biāo)定位，你可以借鑒這些標(biāo)桿的經(jīng)驗(yàn)來(lái)校準(zhǔn)管理創(chuàng)新計(jì)劃。你可以思考一下：自己是否正在用“大思維”對(duì)問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)思考？是否能提供一個(gè)極具說(shuō)服力的案例？是否對(duì)產(chǎn)生問(wèn)題的原因進(jìn)行了深度的挖掘？

創(chuàng)建一個(gè)能夠迅速自我調(diào)整的公司

未來(lái)，唯一確定的是不確定性。也就是說(shuō)，未來(lái)幾十年間，你的公司必將經(jīng)歷前所未有的挑戰(zhàn)。① 面對(duì)變化，許多公司或者適應(yīng)變化，或者猶豫不決，或者主動(dòng)進(jìn)行公司重組，或者在被動(dòng)的重組中痛苦掙扎?；仡櫧耆蚋鱾€(gè)行業(yè)大公司的表現(xiàn)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，甘當(dāng)被動(dòng)者的公司數(shù)目比主動(dòng)出擊者的公司數(shù)目多很多。很少有公司能在環(huán)境變化前主動(dòng)進(jìn)行自我調(diào)整。

柯達(dá)、索尼、西爾斯、通用汽車、玩具反斗城、太陽(yáng)微系統(tǒng)等“恐龍”級(jí)公司，就因?yàn)槲茨芗皶r(shí)進(jìn)行自我調(diào)整而遭遇失敗，并為之付出了代價(jià)。近年來(lái)，許多行業(yè)幾乎整體都落后于變革的曲線。電視廣播業(yè)、新聞出版業(yè)、音像出版業(yè)、法國(guó)葡萄酒產(chǎn)業(yè)、傳統(tǒng)航空業(yè)、大型制藥業(yè)、美國(guó)汽車制造業(yè)、歐洲高級(jí)女裝業(yè)等，都在傳統(tǒng)、過(guò)時(shí)的商業(yè)模式中掙扎喘息。當(dāng)然，個(gè)別公司最終還是能夠在行業(yè)中重新站穩(wěn)腳跟，但卻是以耗費(fèi)巨額資產(chǎn)、失去不計(jì)其數(shù)的消費(fèi)者為代價(jià)的。這就是“適應(yīng)不良”的代價(jià)。

是什么導(dǎo)致了行業(yè)“老朽”（不能及時(shí)根據(jù)環(huán)境進(jìn)行調(diào)整的大企業(yè)）盛行？是全球的首席執(zhí)行官們忽然變笨？顯然不可能！如果經(jīng)典的商業(yè)模式突然導(dǎo)致了公司死亡，唯一的可能是環(huán)境本身發(fā)生了巨變。我們這個(gè)時(shí)代最鮮明的特征，不是發(fā)達(dá)的通信讓世界變平了，不是中國(guó)和印度經(jīng)濟(jì)的崛起，不是全球氣候越來(lái)越惡劣，也不是遠(yuǎn)古宗教仇恨的復(fù)蘇。我們這個(gè)時(shí)代最鮮明的特征是變化--急劇的變化。