當然，沒有人能保證全食超市能持續(xù)、高速地奔向成功。與任何一個21世紀的公司一樣，全食超市同樣受到全方位的挑戰(zhàn)。一些公司最忠誠的老客戶擔心隨著全食超市的擴張可能以折中產(chǎn)品價值為代價。一些有機農(nóng)場主抱怨越來越鞏固的供應商關系使他們很難將當?shù)厣a(chǎn)的農(nóng)產(chǎn)品銷售給全食超市。此外，全食超市還有許多虎視眈眈的競爭對手。或許這些競爭者反應緩慢，然而全食超市目前規(guī)模大并且太繁榮了，讓這些競爭者無法忽視全食超市的發(fā)展。沃爾瑪日前已決定，未來將提供一條完整的有機食品線，如此一來，全食超市必然面臨更為嚴峻的市場競爭。在此情況下，公司需要充分發(fā)揮每位員工的想象力來維持行業(yè)領先的優(yōu)勢。

當然，經(jīng)驗豐富的超市行業(yè)老手不僅僅是與全食超市新穎的商業(yè)理念競爭，更需要與全食超市公司的員工共生社區(qū)、目標使命和一種截然不同的管理哲學競爭。業(yè)界花費了近25年時間才逐漸解碼全食超市成功的秘訣，那些成熟的連鎖超市還在苦苦追趕著這個“暴發(fā)戶”（全食超市）抑制不住的發(fā)展腳步。這個事實也驗證了管理創(chuàng)新的一個重要公理--要模仿一個非傳統(tǒng)的管理模式比解密一個非傳統(tǒng)的管理模式更加困難。

對管理創(chuàng)新者的啟示

我們應該從這個現(xiàn)代管理先鋒的成功中汲取哪些經(jīng)驗呢？我想有三條經(jīng)典啟示值得我們借鑒。如果我們深入戈爾公司和谷歌公司的案例，則會發(fā)現(xiàn)它們也在踐行這三條啟示。

原則是關鍵

1992年，也就是全食超市面向公眾的第二年，首席執(zhí)行官麥基就多次重申“創(chuàng)造一個博愛的而不是令人恐懼的組織”的理念。① 很難想象有多少首席執(zhí)行官會贊同這樣的觀點，更別說公開、清晰地表達這樣的理念?；厥酌绹称沸袠I(yè)的勞資關系，減少員工薪水和福利一向被視為管理的優(yōu)先選擇，因此超市員工通常不愿意每日盡全力努力工作，也不愿意為消費者提供優(yōu)質(zhì)杰出的服務。關愛員工雖是明智之舉，但卻往往被管理者忽視。

全食超市獨特的管理系統(tǒng)建立在一系列與眾不同的管理原則--博愛、共同利益、自治、公平、透明、使命的基礎之上。在過去的25年中，全食超市將這些看似矛盾的原則相互結(jié)合，從而形成了公司的管理流程與實踐基礎，并將它們貫穿到團隊成員日常的工作中。如此復雜、全員參與、截然不同的管理系統(tǒng)是前所未有的。這種管理模式顯然不是在向行業(yè)領先企業(yè)進行高標定位學習過程中能夠獲得的。這種管理模式來源于一種根本不同的哲學起點。