更多的時候，學(xué)員僅僅是破壞了他人的舒適區(qū)，讓他人的權(quán)威和能力受到了挑戰(zhàn)。

為了測試?yán)€的生產(chǎn)效率，學(xué)員學(xué)習(xí)完相應(yīng)的操作技能后，把整個拉線的工人換成學(xué)員。結(jié)果，一個晚上的生產(chǎn)，效率是工人的兩倍。而學(xué)員們?nèi)巧?，工人都是熟練工?/p>

類似的數(shù)據(jù)化對比，讓工廠的主管臉上無光，卻又無力反駁。

學(xué)員以“低成本做事”的方式招聘大量普工，卻發(fā)現(xiàn)招來的人數(shù)始終抵不上流失的人數(shù)。其中，新員工培訓(xùn)的缺乏是一個重要因素，唯一的例行培訓(xùn)也是約束性培訓(xùn)——告訴新員工各種不能違反的規(guī)定。

顧問組設(shè)計了新員工培訓(xùn)競賽，每個公司各自負(fù)責(zé)培訓(xùn)自己招聘的員工，流失率最低的公司將勝出。此舉大見成效，新員工流失率大大降低。后來。這些新員工中有人辭職的時候，不是去找主管，而是找學(xué)員。

類似的情況一再出現(xiàn)，讓一些管理者大為光火，認(rèn)為顧問組和學(xué)員破壞了規(guī)矩，制造了混亂。

閱讀顧問組和原工廠管理層的沖突記錄，我仿佛聞到了當(dāng)時的火藥味。雙方理念的差異，以及對事情的不同理解，成為當(dāng)時難以跨越的鴻溝。

對反對者而言，堅持內(nèi)心的不認(rèn)同、維護“我是對的”這個權(quán)威的意識，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他的一切，包括流程改造為工廠帶來的實際利益。

對顧問組來講，保護學(xué)員、不讓學(xué)員因為內(nèi)部的紛爭而離開，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比維護自己的立場、保護自己的利益更加重要。

在組織的變革中，有一種現(xiàn)象是很值得深思的。原有格局的堅持者，基本上都認(rèn)為自己是企業(yè)利益的忠實維護者，會認(rèn)為那些新的想法、新的力量都是企業(yè)利益的破壞者，所以會義正詞嚴(yán)地阻止變革的發(fā)生。

從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，這種看似積極的力量，往往就是讓企業(yè)持續(xù)貶值的力量，因為企業(yè)的發(fā)展如逆水行舟，不進則退。很多企業(yè)取得階段性的成功后，就是被管理者的固化思維羈絆了變革的腳步，失去了進取的能力，以至于逐步走向衰落和失敗。