對于復雜性，卓越企業(yè)的響應方式是流動性，也就是進行實驗并加以管理。這些企業(yè)不斷進行組織再造。DEC有位主管表示：“如果有問題，就調動資源解決問題，就這么簡單?！卑闹逕掍X大廠Koppers董事長兼CEO拜羅姆的說法也支持同樣的論點：“根據(jù)我對企業(yè)的觀察，組織過度是最糟糕的問題，這種僵硬的組織在快速變遷的時代里令人無法忍受?！被萜盏拇骶S·帕卡德指出，“組織應該避免過于僵化……組織要有效發(fā)揮作用，人們的溝通應該是通過最有效的渠道進行，而不是受到組織圖的限制。我們的公司就是如此。我經(jīng)常在想，在組織形成之后，就應該把組織圖扔掉。”我們的日本同人大前研一在談到美國組織的理性主義時表示：“日本企業(yè)大多連個像樣的組織圖都沒有，沒有人知道本田公司是怎樣組織的，只知道它靈活運用許多項目小組……創(chuàng)新通常需要跨領域的專家配合，所以日本企業(yè)的組織靈活度就成為一種寶貴的資產(chǎn)。”

理性主義貶抑“非正式”管理的價值。分析、計劃、告知、規(guī)定、檢查等都是理性流程常用的詞匯。至于互動、測試、嘗試、失敗、保持聯(lián)系、學習、轉變方向、調整、修正以及觀察，則是非正式管理流程的詞匯。我們在和頂尖企業(yè)訪談時發(fā)現(xiàn)，他們經(jīng)常把后者的詞匯掛在嘴上。英特爾增設一間會議室，就是要讓不同領域的人員私下多加互動、解決問題。3M公司贊助各種社團，也是為了增進員工彼此互動的機會?；萜蘸虳EC花大錢改善本身的空中和地面交通系統(tǒng)，也是想讓人員可以多多互相往來。產(chǎn)品不斷推陳出新的做法，源自哈格蒂在德州儀器的“緊密連接”（tight coupling）原則。這些例子充分說明人們彼此討論、解決問題，而不是故作姿態(tài)、辯論和一再延宕。

不過大多數(shù)美國經(jīng)理人還是喜歡發(fā)號施令的做法，覺得得心應手。他們對3M、DEC、惠普、布盧明代爾百貨公司甚至IBM等公司的做法大惑不解，覺得這些公司的核心流程好像有點混亂、無法控制。畢竟，哪個腦筋正常的人會像惠普那樣建立“走動式管理”，并且以此作為主要理念？其實，通過定期、不拘形式的溝通，非正式的控制管理比起事事講求數(shù)字控制的管理反而更嚴格。不過除了卓越企業(yè)之外，其他公司都很難接受這個概念。

理性的思考模式讓我們忽略價值觀的重要性。我們通過觀察發(fā)現(xiàn)，新成立的公司當中，朝精確的目標或是理性分析發(fā)展者寥寥可數(shù)。卓越企業(yè)的確具備超高的分析技巧，不過我們相信，他們的主要決策是根據(jù)其價值觀，而非數(shù)字分析。

卓越企業(yè)會建立一種廣泛、可以鼓舞人心的共同文化，在這樣的架構內(nèi)，人們可以尋找適當?shù)淖兺ǚ绞?。他們要求員工有所貢獻，員工自然會產(chǎn)生高度的價值感，最后還會激發(fā)他們熱愛產(chǎn)品、提供高質量的服務、重視創(chuàng)新和貢獻。

這種以價值為目標的文化，跟每季度30個目標、25個控制成本的方法、100個貶低生產(chǎn)線員工的法則截然不同。通過分析所擬定的戰(zhàn)略老是變來變?nèi)?，今年強調成本，明年又重視創(chuàng)新，天知道下一年又是什么花樣。