第四，由高層主管的意見反饋雖然無形，但是受到高層主管的注意卻具有極高的意義。想想看，高層主管的時間如此寶貴，這種鼓勵的力量說不定最強大。

最后一點，斯金納指出，定期獎勵會逐漸喪失影響力，因為人們會開始期待這樣的獎勵。無法預(yù)期、偶爾的獎勵效果最好，這就是走動式管理的力量所在。此外，小小的獎勵往往會比大規(guī)模的獎勵更為有效。因為優(yōu)厚的獎金往往引發(fā)鉤心斗角，對于眾多得不到但又覺得自己應(yīng)該得到的人并無激勵作用。記住，我們都覺得自己是贏家。在推出產(chǎn)品的項目小組里，哪個人不認為自己才是讓新產(chǎn)品問世的真正功臣？象征性的小獎勵會成為正面的激發(fā)動力，而不是負面鉤心斗角的焦點。

有許多學(xué)者延伸斯金納的激勵概念。其中最重要的是利昂·費斯廷杰的“社會比較理論”。他于1951年提出假設(shè)：人們最常通過和別人相提并論來評估自己的表現(xiàn)，而不是根據(jù)絕對的標(biāo)準(zhǔn)來評估。（其實，這段話可以回溯到1897年，諾曼·特里普利特在一項控制性實驗里觀察到，自行車選手“競相比較誰騎得比較快，而不是看表”。）我們也發(fā)現(xiàn)許多卓越企業(yè)采用社會性的比較，譬如定期的同事評估（德州儀器、英特爾以及德納管理系統(tǒng)的主流）、讓大家都可取得比較績效的信息（業(yè)務(wù)團隊、生產(chǎn)小組等），以及故意造成內(nèi)部競爭（譬如寶潔的品牌經(jīng)理人）。1955年，麥克弗森年輕時，因為告訴工廠員工他們的銷售業(yè)績和獲利以及他們和其他工廠的比較成績，而差點遭到開除。后來在1972年，他當(dāng)上德納的董事長后參觀一家托萊多的工廠，這家工廠開設(shè)于1929年，經(jīng)理和員工從未看過有關(guān)公司績效的信息。很遺憾，這樣的故事并非特例。我們希望在真空環(huán)境下激勵員工。

需要強調(diào)的是，我們不是說應(yīng)該以“激勵”這個主題作為研究卓越企業(yè)的起點。斯金納的研究的確重要，如前所說，大多數(shù)管理理論和實務(wù)很少運用他的研究發(fā)現(xiàn)。不過我們相信，出色的表現(xiàn)主要來自內(nèi)在動力。表面上，自我激發(fā)和激勵理論的概念有許多地方都彼此抵觸；不過，在我們看來這兩者其實配合得很好。羅切斯特大學(xué)的愛德華·戴西經(jīng)過一再的實驗之后表示，唯有營造有助于激發(fā)內(nèi)在動力的條件，才能產(chǎn)生持久的承諾。戴西發(fā)現(xiàn)，簡單來說，人們必須認為工作本身值得去做，才會真正地積極投入（此外，他還發(fā)現(xiàn)，如果定期對某個工作提供獎勵，反而會降低員工對這份工作的承諾）。

管理者沒有充分運用正面激勵理論，或許不足為奇。真正讓我們感到驚訝的是，大多數(shù)企業(yè)都未能充分發(fā)揮內(nèi)在動力的力量。卓越企業(yè)的做法正好相反，它們以工作本身的價值來激發(fā)員工的內(nèi)在動力。德州儀器和德納堅持各個小組和單位都應(yīng)該自定目標(biāo)。

幾乎所有的卓越企業(yè)都秉持少數(shù)幾個關(guān)鍵性的價值取向，然后賦予員工相當(dāng)大的自主空間，只要是能配合這些價值取向的計劃，都可以放手去做——找出自己的方法，自行完成任務(wù)、實現(xiàn)目標(biāo)。