伯恩斯和其他學者一樣，也認為領導者會訴諸一些特定的潛意識需求：“根本的過程很難表述。大體而言，就是找出追隨者潛意識的需求。”商業(yè)心理學家亞伯拉罕·扎萊茲尼克在比較領導者和管理者時也有類似的論點：“管理者喜歡和人共事；領導者則會煽動情緒?！毙睦韺W家戴維·麥克利蘭在《權力：內在的體驗》（Power: The Inner Experience）中對此提出一項以實驗為基礎的論述：

我們要通過實驗了解，群眾在聽具有領袖魅力的領導人講話時感受如何……他們顯然會精神百倍，備受鼓舞，覺得更有力量，而不是覺得比較脆弱或是無奈。這顯示，針對領導者對其追隨者的影響力，傳統(tǒng)的說法并不完全正確。領導者并不是單靠個人魅力和說服力讓大家臣服、追隨，他還會通過強化和啟發(fā)群眾來發(fā)揮影響力……領導者能夠激發(fā)追隨者的信心。不論他和追隨者擁有什么共同目標，追隨者對于實現(xiàn)目標都會覺得滿懷激情。

伯恩斯的主要論述之一是領導者和追隨者的共生關系。我們發(fā)現(xiàn)，這種共生關系有兩大特質：可信度和興奮度。以可信度來說，具備共同價值的卓越企業(yè)里，領導者多半出身于公司的核心業(yè)務，譬如惠普和梅泰格是電子工程師，貝泰與福陸工程則是機械工程師。這些卓越企業(yè)的領導人幾乎沒有會計或是律師出身的。對第二個特質興奮度，發(fā)明家和創(chuàng)業(yè)家霍華德·海德（Howard Head）（Head雪橇和Prince網球拍之父）曾說：“要相信能完成不可能的任務”。在惠普，高層主管更將激發(fā)熱情的能力定為經理人才的遴選標準。

奎因引述一位消費品制造商CEO的話：“我們慢慢發(fā)現(xiàn)，我們最有效的目標是在某些領域出類拔萃。我們現(xiàn)在試著讓員工幫忙找出這些領域，協(xié)助客觀界定“出類拔萃”的意義，以及在所選的這些領域出類拔萃的方法。這樣做對他們的激勵作用之大，令人不可思議?！?/p>

本尼斯對改革型領導者有個很好的比喻，“社會建筑師”。不過本尼斯、伯恩斯和我們對卓越企業(yè)的論述，其實早在幾十年前巴納德（我們將在下一章再提到他）和菲利普·塞爾茲尼克就已提出。塞爾茲尼克在1957年出版的《領導與管理》（Leadership and Administration）一書中指出：

對于創(chuàng)意而言，構建使命感是個挑戰(zhàn)，因為這牽涉人員和團隊從中立、技術性的單位轉化為具備特殊標記、敏感度和承諾的參與者。最終這是個教育過程。俗話說得好，有效的領導者必須了解教育家的意義，精通教育家的技巧……創(chuàng)意領導者的藝術和塑造機構的藝術一樣，都是將人和技術原料重新塑造為一種有機體，其中蘊涵著新的和歷久彌新的價值觀……制度化的意義，就是把價值擴展至手邊工作的技術條件之外。社會機制的收獲大多反映在其滿足人們或是團體需求的獨特方式上。從員工積極承諾的角度來看，企業(yè)從原本是可消耗的工具，轉化為一種個人滿足感的重要來源……機構的領導者就是促進和捍衛(wèi)價值觀的專家。