加速文化變革：從成效開始

在大部分情況下，當說到文化變革，時間是極其重要的，特別是當管理團隊感到落后于形勢并且希望自己以前就能早點采取主動時。即便在這種情況下，如同我們所展示的，你仍然可以加速文化變革，并且對目標成效帶來及時的影響。請參照以下三個重要步驟來執(zhí)行“成效金字塔”中的第一層，并形成目標成效來加速文化變革。

● 定義目標成效。

● 在全公司推廣目標成效。

● 創(chuàng)建能夠?qū)崿F(xiàn)目標成效所需的責任感。

讓我們來逐一考察這些步驟。

步驟一：定義目標成效

說到成效，請記?。喝藗儠凑漳闼蟮哪菢觼碜鍪?，所以你最好認真思考自己的要求是什么。舉例來說，位列全球財富500強之一的NETCO公司曾經(jīng)為它的歐洲業(yè)務設定了營業(yè)收入上的目標成效。這個數(shù)字很有進取性，對歐洲營業(yè)績效的要求拔高了一截。歐洲運營機構的董事長弗雷德里克很了解整個集團需要達到的數(shù)字，并且已經(jīng)就此與他的總經(jīng)理團隊進行了溝通。然而，舊的文化體制已經(jīng)形成了這樣的思維方式：　每個國家的分公司經(jīng)理只要完成了本國的營業(yè)收入目標，而非歐洲集團整體的營業(yè)收入目標，就可以獲得獎勵。對于信息傳遞的失誤，弗雷德里克自己也難辭其咎。

直到年終的現(xiàn)金交易預算顯示集團出現(xiàn)了3億美元的營業(yè)收入缺口時，弗雷德里克才突然明白NETCO缺乏足夠的共同責任感。弗雷德里克召集各國的總經(jīng)理們召開了一場會議，將預算中由不可預見的外匯交易損失所引起的收入短缺告訴了他們。當他要求整個集團盡力尋找每一法郎、馬克、里拉和英鎊去抹平這個3億美元的缺口時，身處現(xiàn)有文化中的總經(jīng)理們不出所料地對這個要求給予了冷淡的回應?？偨?jīng)理們認為這種外匯交易問題超出了他們個人責任的范圍。通過檢討過去，弗雷德里克明白正是由于他沒能充分界定好目標成效，集團才因現(xiàn)有文化而停滯不前。

弗雷德里克依次與每個國家的總經(jīng)理進行了談話，發(fā)現(xiàn)他們都一心一意地專注于自己的個人成效。這種專注引起了一種擊沙袋式的消極風氣，在公司也叫做“老狐貍綜合征”，患此征的總經(jīng)理們會狡猾地守著自己的收入，以保證自己不僅能達到今年的目標，還可以實現(xiàn)來年的目標。那是一種純粹的現(xiàn)有文化下的思考和行為方式，而且它明顯阻礙了目標成效的實現(xiàn)。弗雷德里克要求集團所有的總經(jīng)理回去認真研究收入缺口這個問題，看他們是否能找到解決方式。

在第二次和總經(jīng)理們的會議上，弗雷德里克繞著會議桌走了一圈，依次詢問團隊中的每個成員，問他們可以做些什么來減少差額。結果表明這樣仍然不夠。他們的共同捐贈只能解決部分收入短缺。弗雷德里克非常了解情況，他明白這些總經(jīng)理們事實上可以為解決此事拿出更多。當弗雷德里克強調(diào)這一點時，團隊的成員們提出了疑慮：“如果我現(xiàn)在作出犧牲，高層管理人員會記得嗎？假如我下一年沒能達到目標該怎么辦呢？”

緊接著，他們圍繞目標成效以及為什么要實現(xiàn)目標成效進行了一場激烈的討論，他們認為實現(xiàn)目標成效不僅是為了他們自身，也是為了整個歐洲集團的利益。最后，整個團隊接受了這樣的事實：　集團作為一個整體必須努力表現(xiàn)，否則將會遭到在總公司失去資源和信用的風險。作為和現(xiàn)有文化意義重大的決裂，他們同意開創(chuàng)一種稱為“團隊記憶”的機制，來記錄每個成員為填補此次資金缺口所作的貢獻。

出乎每個人所料，短暫的休會之后，起初反對向集團捐資的一個分公司經(jīng)理宣布他已經(jīng)“找到”500萬美元，可以捐出來縮小資金缺口。在他宣布之后，其他分公司紛紛效仿。最后，當目標文化這種新文化在集團中生根發(fā)芽時，目標成效也終于被接納了。接下來，目標成效引發(fā)的共同責任感使各分公司產(chǎn)生了空前的團隊合作，大家都主動承擔了既要實現(xiàn)個人成效也要實現(xiàn)集團成效的責任。

有些經(jīng)理避免建立明確的目標成效，因為他們覺得模糊的目標可以保護他們免遭失敗的風險。實際上，模糊的目標成效會導致失敗，主要是因為它阻礙了大家形成協(xié)調(diào)一致。清楚地表明你想要實現(xiàn)的成效能無與倫比地帶來責任感和團結。當企業(yè)缺乏重心，人們就能感覺到。沒有明確的企業(yè)目標成效，員工自然會去追求自己的個人目標，而不是公司的目標。在這種情況下，他們會從自己的職業(yè)或個人角度來界定成功（例如，“只要我完成了自己的任務，就萬事大吉了”），而將企業(yè)成效的實現(xiàn)置之不理。

步驟二：在全公司推廣目標成效

為了加速文化變革，公司的每一成員都需要以實現(xiàn)目標成效為工作重心。文化依次改變著每個員工，而這個過程開始于使每個人都融入到以目標成效為目標的文化中來。只有每個人都理解這種經(jīng)過清晰溝通的目標成效，他們才能協(xié)調(diào)一致，以實現(xiàn)目標成效所必需的方式進行思考（目標理念）和行動（目標行為）。如圖24所示，缺乏這種一致性會使每件事情都變得更艱難：　執(zhí)行得不夠順利，跨部門團隊無法共處，交流似乎缺乏效率，同時目標成效變得越來越難以實現(xiàn)。

圖24協(xié)調(diào)一致

相反，當人們的行為、理念和經(jīng)歷都和目標成效一致時，文化也變得團結一致起來。上圖說明，一種團結得更緊密的文化將會更有效、更堅定地使員工專注于目標成效。人們越堅定地以目標成效為中心，就越可能形成能實現(xiàn)那些成效所需的目標文化。

高效領導者的管理方式可以使公司內(nèi)部形成一種以目標成效為中心、協(xié)調(diào)一致的文化，并將這種一致性保持下去。他們通過語言和行動為員工帶來正面的經(jīng)歷，從而制造或增強理念、激勵行為，并產(chǎn)生成效。出于同樣的原因，他們也會避免使文化偏離一致性的言行。管理文化是一個過程，而不是一個項目，即使你已經(jīng)成功地將目標成效整合到了整個企業(yè)當中，文化管理也是永無止境的。

步驟三：創(chuàng)建能夠?qū)崿F(xiàn)目標成效所需的責任感

在我們的學習工坊，我們經(jīng)常要求參與者為自己的工作下個定義。我們總是聽到大家一成不變地背出自己的崗位名稱，例如，“質(zhì)量總監(jiān)”“總經(jīng)理”“稅務分析師”“生產(chǎn)副總裁”或者“高級銷售副總”。這些答案存在的問題是：　它們僅僅表明了人們在企業(yè)里處于什么位置，這一問題對他們?nèi)绾慰紤]自己的工作有著巨大的影響。這種思維方式更多地強調(diào)完成工作，而不是為了實現(xiàn)成效需要做些什么。對比之下，當你有效地創(chuàng)建出以實現(xiàn)目標成效為目標的責任感時，人們便會以不同的眼光來看待自己的目標和角色，用需要實現(xiàn)的成效而不是崗位描述來界定自己的工作。

如圖25所示，為了使目標成效成為公司每個員工工作中重要的一部分，縮小完成工作和實現(xiàn)成效之間的差距是非常必要的。

圖25完成工作vs.實現(xiàn)成效