如果你愿意的話，你也可以將這些每年都會進行的規(guī)劃活動稱為“戰(zhàn)略規(guī)劃”，但是它們并不是戰(zhàn)略。它們并不是大幅提高業(yè)績的有效手段，因此不是高級管理人員希望得到的結果。要獲得更好的業(yè)績，領導者們必須認清前進道路上的主要障礙，然后制定一個連貫性的戰(zhàn)略來克服障礙。這項工作也許需要產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷渠道創(chuàng)新，或者需要改變企業(yè)的組織結構。這項工作或許還需要深入挖掘環(huán)境變化的潛在意義，這些變化涉及技術、消費者偏好、法律、資源價格、競爭行為等方面。領導者的責任是判斷哪個方面的路徑是最有效的，然后集中整個企業(yè)的知識、資源和精力為之奮斗。非常重要的一點是，機遇、挑戰(zhàn)與變化并非每年都會準時準點地發(fā)生。因此，真正的戰(zhàn)略工作并非每年都需要做，而是沒有規(guī)律的。

糟糕的戰(zhàn)略目標

如果你是一個中層管理人員，那么你的工作目標就是由你的老板制定的。如果你在一家開明的公司里工作，那么你的工作目標可能是你和老板通過協(xié)商共同制定的。無論是哪種情況，人們都會自然而然地認為戰(zhàn)略就是為實現(xiàn)特定目標而采取的行動。但是，最高領導者如果采納這種思維方式，將是一個錯誤。

總經(jīng)理、首席執(zhí)行官、總裁或者其他高層管理人員享有更多的權力和更大的行動自由。卓有成效的領導者在制定目標時都是謹慎的，不會隨意追求一些目標，他們會判斷應該追求哪些總體性的目標，并為各部門制定好次級目標。實際上，對于任何一份戰(zhàn)略而言，其有效因素就在于設定了戰(zhàn)略目標。成為領導者要面臨的一個挑戰(zhàn)就是處理好一個轉變，即從別人為你制定目標到自主決定企業(yè)宗旨與目標的轉變。

為了區(qū)分轉變前后的不同，我們用“總體目標”一詞來指總體性的價值觀和愿望，用“中間目標”一詞來指特定的運營目標。這樣一來，美國的“總體目標”可以說是實現(xiàn)自由、正義、和平、安全和幸福，具體的“中間目標”則是打敗塔利班，重建日趨沒落的基礎設施。正是戰(zhàn)略將模糊的總體目標轉變?yōu)檫B貫性的、可以實現(xiàn)的中間目標。領導者最重要的工作就是在“總體目標”與“中間目標”之間搭建起戰(zhàn)略這座橋梁，并適時地進行微調。

例如，陳氏兄弟（Chen Brothers）是一家快速增長的區(qū)域性土特產(chǎn)經(jīng)銷商，其總體目標包括增加利潤、打造良好的工作環(huán)境以及成為有機食品的主要經(jīng)銷商。這些目標都是很好的，但是這些目標雖然可以被視為限制性條件，卻沒有一個目標算得上戰(zhàn)略或具體行動。（也就是說，這些寬泛的目標就像足球規(guī)則一樣，因為這些規(guī)則把很多活動排除在外，而沒有具體說明球隊應該做什么。）

陳氏兄弟最初的目標是面向當?shù)卦敢鉃槟承┰诖笮瓦B鎖店里買不到的土特產(chǎn)支付溢價的零售商。企業(yè)的最高決策者已經(jīng)把本企業(yè)的客戶和潛在客戶劃分為三個層次，并針對每個層次制定了具體的戰(zhàn)略目標：對于高級客戶而言，要實現(xiàn)貨架空間的主導地位；對于中級客戶，要提供與其他經(jīng)銷商相似或更好的產(chǎn)品；對于第三層次的客戶，要不斷提高市場占有率。