拉里和謝爾蓋有種天生的直覺(jué)，能以高信噪比的方式把數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出來(lái)。這就意味著，他們不會(huì)在用戶真正想要看到的信息上面添加無(wú)用內(nèi)容。因此，在Google搜索結(jié)果中不會(huì)有閃爍的廣告；在公司主頁(yè)Google.com上，也找不到指向Google提供的所有業(yè)務(wù)的鏈接；Google的實(shí)際搜索結(jié)果不會(huì)像我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手GoTo.com一樣混雜廣告。對(duì)運(yùn)作系統(tǒng)的腐蝕就是對(duì)純潔的褻瀆。

在一次討論如何提高用戶搜索頻度的會(huì)議上，我曾經(jīng)建議：“我們可以嘗試推行一個(gè)用戶忠誠(chéng)度計(jì)劃，就像航空公司推行的?？惋w行里程累計(jì)計(jì)劃一樣?！?/p>

拉里皺了皺眉頭。當(dāng)他認(rèn)為你的意見(jiàn)荒唐透頂，簡(jiǎn)直應(yīng)該為自己有這樣的想法感到羞愧的時(shí)候，這是他的一貫表現(xiàn)。

“常客飛行里程累計(jì)計(jì)劃是在作惡?！彼f(shuō)道。

“是嗎？”我只記得自己累計(jì)飛行里程數(shù)字的最后三位是666，其他的記不起來(lái)了。

“他們會(huì)鼓勵(lì)人們乘坐那些并非最便捷也不是最便宜的航班，僅僅是為了增加積分。這些乘客的雇主最終要多花錢(qián)，而乘客自己則浪費(fèi)了時(shí)間。”

忠誠(chéng)度計(jì)劃把忠誠(chéng)凌駕于效率之上，那是大錯(cuò)特錯(cuò)的。

高效，節(jié)儉，正直。我想，要是把這幾個(gè)詞繡在旗子上，絕大多數(shù)Google人都會(huì)向它致敬。在進(jìn)入Google工作的試錯(cuò)過(guò)程中，我還發(fā)現(xiàn)了其他的運(yùn)營(yíng)準(zhǔn)則，但是上述三點(diǎn)是所有這些準(zhǔn)則建立的基石。

置身Google之中，讓我們仔細(xì)地探究一下我的五十幾位忠誠(chéng)的Google同事是怎樣辛苦、節(jié)約、高效地取得那些成就的。

不空談，要實(shí)干

據(jù)我所知，雖然我是Google公司的59號(hào)員工，但是我和別人沒(méi)什么不同，因此工號(hào)大點(diǎn)小點(diǎn)都無(wú)所謂。我們每個(gè)員工都各盡所能，為了人類(lèi)更好地獲取信息而不斷努力。在這種不講究身份地位的環(huán)境中，就是級(jí)別最低的工程師的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)我，那也沒(méi)關(guān)系。

理論上是這樣。

實(shí)際上，如果你不是工程師，你的第一守則就是不要妨礙工程師的進(jìn)展。我不是技術(shù)人員，出了技術(shù)問(wèn)題的時(shí)候，沒(méi)有哪個(gè)Google員工會(huì)說(shuō)：“嘿，咱們問(wèn)問(wèn)道格拉斯吧！”但是，每天不學(xué)點(diǎn)新東西，你就沒(méi)法在Google工作，盡管你可能不會(huì)有意去學(xué)。我跟他們坐在一起吃午飯的時(shí)候，絕大多數(shù)工程師都會(huì)無(wú)拘無(wú)束地談?wù)撟约旱墓ぷ鳎彝ǔＫ麄儾⒉唤橐庥么蟀自捪蛭医忉?。盡管有這樣一種壓力，Google的工程師們更傾向于向著高效率的目標(biāo)努力，而不是高談闊論自己多么能干。這是一種崇尚“不空談，要實(shí)干”的文化，這種文化讓津津樂(lè)道技術(shù)成就的做派顯得很怪異。

例如，有一段時(shí)間我曾經(jīng)主持每周五的公司例會(huì)。這個(gè)例會(huì)涉及整個(gè)公司各方面的事務(wù)，拉里和謝爾蓋會(huì)總結(jié)一周來(lái)的工作成績(jī)，而我們則在那里吃烤肉，喝啤酒。工程師們很不愿意報(bào)告自己做的工作，以致謝爾蓋經(jīng)?？嘤跊](méi)有東西好說(shuō)。

“你手下至少有300人，所以一個(gè)星期就相當(dāng)于一個(gè)人工作6年。如果我6年的工作就是表上列的這些，那我會(huì)沒(méi)臉見(jiàn)人的?！敝x爾蓋在一個(gè)星期五的例會(huì)上向一位主管說(shuō)道。

溝通問(wèn)題會(huì)在本書(shū)的后續(xù)章節(jié)里不斷重現(xiàn)：工程技術(shù)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)之間的問(wèn)題，拉里、謝爾蓋和其他人員之間的問(wèn)題。等你讀到的時(shí)候，你就會(huì)明白。

那么，現(xiàn)在你知道：我當(dāng)時(shí)其實(shí)對(duì)Google公司和我本人面臨的挑戰(zhàn)并沒(méi)有什么總體概念；我也不知道我們的企業(yè)戰(zhàn)略是什么，以及員工工資和硬件投入的錢(qián)從哪里來(lái)；甚至我對(duì)公司不合常規(guī)的管理規(guī)則、無(wú)時(shí)不在的壓力氛圍，以及孕育極端主義的企業(yè)環(huán)境全都一無(wú)所知。但是，起碼我辨別出哪些規(guī)則是行之有效的。

現(xiàn)在你已經(jīng)比我準(zhǔn)備得更充分，可以著手了解Google的冒險(xiǎn)經(jīng)歷了。我當(dāng)時(shí)的認(rèn)知?dú)v程是從1999年晚些時(shí)候開(kāi)始的，那是在我步入不惑之齡一年后了。我當(dāng)時(shí)本該遭遇一場(chǎng)中年危機(jī)，但我獲得的卻是一次新生。