如果想看網(wǎng)絡管理員卡倫的優(yōu)先任務安排，或者要看辛迪或拉里的，只要在公司內(nèi)網(wǎng)上查查電話號碼，點擊各人的名字即可。這種做法很有效，因為計劃到期前幾天，大家都會跑上去，看看自己的任務列表中還有哪些事情沒做。如果別人的任務進展要根據(jù)我的情況來確定，我就會提前得到預警，他們會對我窮追不舍，而我也要確認自己的協(xié)作者清楚他們該為我做什么工作。

在一個大家都很爭強好勝的公司，我曾經(jīng)認為人人都能如期完成他們在OKRs的所有任務。事實證明這個假設是錯誤的。任務完成的成功率只有70%，這個數(shù)字表明我們過得太舒服了。拉里和謝爾蓋向我們保證，完不成的任務不會計入績效考評，因為如果那么辦，我們將很不愿意承擔風險。

OKRs迫使我們一年至少重新評估優(yōu)先任務四次。如果我們這個行業(yè)有所變化，或者企業(yè)目標發(fā)生變化，我們必須提出緊急對策，并把這些對策置入系統(tǒng)當中。在我之前工作的報社，一項計劃一旦開始執(zhí)行，幾乎沒有可能半途而廢。我曾經(jīng)參與一項決策，認定報紙的社區(qū)新聞板塊是白白往里扔錢，因而決定予以取消?？墒?，幾個月過去了，竟然一直沒有下文。在Google可不是這樣。按照拉里和謝爾蓋的期望，每時每刻的結(jié)果和產(chǎn)品是死是活，要以數(shù)據(jù)為基礎，而不是憑感情來判斷。

以OKRs作為衡量流程進度和個人成績的標準，我對其功效感覺喜憂參半。在我自己的職責范圍內(nèi)發(fā)布產(chǎn)品，我可以獨立完成，因為這不過是寫寫網(wǎng)站上的文稿，或是制訂一下促銷計劃。但是，如果需要工程方面的資源才能完成一項計劃，那我就會很吃力。例如，修補在線存儲系統(tǒng)，改裝汽車作為無線接入的移動站點（拉里的想法），啟動一個附屬項目，增加網(wǎng)站流量的網(wǎng)管支付報酬（也是拉里的想法），等等。

在辛迪召集的季度中期任務計劃修正會議上，我開始研究同事們的報告以及畫著不同顏色圓圈的OKRs任務。綠色表示已經(jīng)完成或即將完成，紅色表示遇到主要障礙或死胡同。公共關系部門的幻燈片看上去總是那么光鮮流暢，而我那些依賴技術(shù)的目標活像是在太陽底下工作的黃疸病患者。再看看最終結(jié)果，也不像是有進展的樣子。在OKRs投入運行一段時間之后，我給報社的一位朋友發(fā)了一封電子郵件，其中寫道：“我們突然之間成了一個目標十分明確的公司，讓我覺得真能在這里干出點什么?！?/p>

齊心協(xié)力創(chuàng)建團隊

“雖然在一些問題上存有爭議，但是不會因此產(chǎn)生敵意。沒有人會鸚鵡學舌般地人云亦云，也不會凡事都要尋找替罪羊。隨著公司規(guī)模的不斷增大，企業(yè)政治無疑也會出現(xiàn)，但就目前而言，人們都是心無旁騖地關注著如何把事情做好，根本沒有心思去相互造謠中傷?！蔽以诮o另一位朋友的電子郵件中這樣寫道。

的確，我們有非常強烈的個人抱負，但卻沒有建立個人帝國的野心。即便有小沖突也是源自各人對自己觀點的堅信，而不是爭權(quán)奪利的欲望。我在這里絲毫看不到過去在其他公司目睹的那種恨不得人頭落地的血腥戰(zhàn)爭。工程部管工程，市場部管市場。你站在界線的哪一邊，一清二楚。不幸的是，我對企業(yè)政治會隨公司規(guī)模擴展而出現(xiàn)的預言，沒有把Google的成長速率考慮進去。不是我預想的幾年時間，而是僅僅幾個星期，第一個邊界檢查站就出現(xiàn)了。

辛迪在新千年到來之際，把我們部門內(nèi)部的責任范圍加以規(guī)范，她將市場營銷分成兩組 一組由藤井莎莉領導，另一組歸我負責。不過，在部門與部門之間樹起第一道藩籬的卻是薩拉爾。