請注意圖3 2在術語使用上與圖3 1不同。其中的關鍵詞是“指派工作”和“可評測性”。通過操作計劃，我們進入了“可評測性”的領地。這屬于組織機構的范疇，而責任感則屬于個人范疇。在公司中，當一個人交給另一個人工作的時候，“可評測性”就產生了。與“指派工作”同時的，是對被挑選做此工作的人的信任。對于一個經理人來說，挑戰(zhàn)往往在于，他有時并不直接控制那些被指派工作的人，但他也要為他們的工作結果負責。圖3 3就展示了經理人所受的挑戰(zhàn)。

圖3 3 經理人從決策者那里接受的任務以及他們?yōu)閱T工的工作所承擔的責任

制訂業(yè)務計劃一般是從在整個公司范圍內分發(fā)計劃文檔（也就是使命宣言和戰(zhàn)略計劃）開始的?；鶎訄F隊的領導者閱讀這份文檔，然后確認哪一部分對它的團隊來講是一個挑戰(zhàn)。他們可以制訂一系列的戰(zhàn)略、目標和行動計劃，以表現(xiàn)他們的團隊對實現(xiàn)公司整體目標所作的貢獻。

當最高層的領導者接收到基層員工的反饋時，他們重新閱讀，然后在某些方面做出協(xié)商和修改，然后把經過協(xié)商修改的文件返回到基層領導那里。這份文件就成為今后他們必須依照的任務計劃。

然后，在財務預算的基礎上，基層團隊再計劃他們?yōu)橥瓿扇蝿账枰馁Y源。財務上的規(guī)劃也需要同樣的步驟。財務規(guī)劃的作用在于，它能進一步清晰和強化任務，測試戰(zhàn)略和計劃，以確保它們能對公司提供足夠的價值。

在為澳大利亞客戶工作的時候，格里·福斯特（Gerry Faust）設計了一個簡短的練習，以幫助客戶關注業(yè)務計劃。他把公司的戰(zhàn)略計劃交給部門經理，讓他們在公司的戰(zhàn)略計劃上重點寫出他們的部門要達到的目標。等他們完成了這個工作，他就說：“現(xiàn)在，你們去制作一個文檔，把你們將要采取的行動計劃標注出來（工作由誰來做、什么時候做和如何做）?！彼€建議那些部門經理與員工一起去確認重點強調的地方，并改進行動計劃。

這些被重點化的公司戰(zhàn)略文件與行動計劃一起，回到高層決策者那里。決策者再逐字逐句地評估所有部門有戰(zhàn)略創(chuàng)新的行動計劃是否充分，并能保證成功。如果不是這樣，就需要再作計劃。高層決策者還得確認哪些戰(zhàn)略性的因素沒有得到落實。格里指出，這些無人討論的因素也許會有著4個含意：

1. 這些是沒有什么意義的東西，應該被刪除。

2. 這些是對董事長或者董事會提出的要求。

3. 最好讓某人把它們承擔起來。

4. 有一些完全受不可控因素的影響，比如說神靈的幫助或者運氣等。

這些辦法和相關的步驟現(xiàn)在已經非常成熟，成為一個團隊的基礎，我們經常用這種方法來保證戰(zhàn)略和業(yè)務計劃得到真正的整合。整合計劃這個過程（見圖3 1）成功的關鍵就是所有的因素都要具有連續(xù)性，能夠很好地配合在一起。從最高層到最底層，每個人的工作都與別人緊密銜接。從最底層到最高層，每個人都要保證另一個人的成功。

在公司的任何一個層次，對那些被分配任務的人來說，都必須理解任務的大致方向和特別指導。唯一不同的是，在公司內部，隨著層級的從上到下，這種方向和指導變得越來越具體，從時間段上來講也越來越短。一個首席執(zhí)行官必須看到5~10年以后的前景，而一個部門董事只需要看到3~5年以后，到了部門經理一級，就只需要看到1~2年以后。