楊致遠(yuǎn)作過(guò)介紹之后，喬布斯回憶了自己重返蘋(píng)果時(shí)的悲慘處境。當(dāng)時(shí)，蘋(píng)果的現(xiàn)金流只能勉強(qiáng)維持大約90天，雖然微軟的注資為蘋(píng)果贏(yíng)得了喘息之機(jī)，但在iMac上市之前，喬布斯一直在努力削減開(kāi)支。喬布斯提醒大家：“戰(zhàn)略就是弄清不要做什么?！彼€特別提到，自己曾拒絕高管們關(guān)于研制類(lèi)似掌中寶的個(gè)人數(shù)字助理的請(qǐng)求，選擇集中力量更新麥金塔產(chǎn)品線(xiàn)。他對(duì)雅虎的建議是：“只選擇你能做的一件事來(lái)做，這就是偉大。Mac電腦就是這么來(lái)的！”

喬布斯用對(duì)待蘋(píng)果內(nèi)部成員的真誠(chéng)對(duì)待楊致遠(yuǎn)和他麾下的高管。他說(shuō)：“雅虎看上去很有趣，雅虎可以成為你們想成為的任何東西。你們擁有優(yōu)秀的人才，還有很多很多的錢(qián)。但我還不能確定，你們到底是一家做內(nèi)容的公司，還是一家做科技的公司。選一個(gè)吧！我知道我會(huì)選什么?！币晃划?dāng)時(shí)在場(chǎng)的前雅虎高管說(shuō)：“那實(shí)在是太丟臉了。我們知道他說(shuō)的是對(duì)的，但也知道自己無(wú)力在兩者之間抉擇?！保钪逻h(yuǎn)再度擔(dān)任首席執(zhí)行官的時(shí)間沒(méi)有喬布斯那么長(zhǎng)。他2009年辭職后，雅虎持續(xù)衰落，部分原因在于領(lǐng)導(dǎo)者缺乏抉擇的能力。）

蘋(píng)果總是選擇說(shuō)“不”。蘋(píng)果很多年都沒(méi)有做手機(jī)，總是很不誠(chéng)實(shí)地說(shuō)自己不想涉足手機(jī)領(lǐng)域。實(shí)際上，蘋(píng)果在推出iPhone之前就開(kāi)始研發(fā)iPad了，但因?yàn)橛X(jué)得時(shí)機(jī)不合適，所以轉(zhuǎn)移了重心。（iPhone于2007年首次亮相，3年后蘋(píng)果才發(fā)行了iPad。）蘋(píng)果過(guò)去一直把產(chǎn)品直接賣(mài)給大公司。多年之后，蘋(píng)果才不再?gòu)?qiáng)調(diào)“企業(yè)”這個(gè)概念。如今，蘋(píng)果有自己的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)為各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供服務(wù)。但是，即使是大公司也會(huì)從蘋(píng)果經(jīng)銷(xiāo)商那里購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品。蘋(píng)果經(jīng)銷(xiāo)商也會(huì)提供業(yè)務(wù)導(dǎo)向的客戶(hù)服務(wù)。

忽視B2B銷(xiāo)售是大型科技公司戰(zhàn)略上的一大疏忽。喬布斯解釋說(shuō)，蘋(píng)果更喜歡把產(chǎn)品直接賣(mài)給用戶(hù)，而不是賣(mài)給IT經(jīng)理。除此之外，隨著移動(dòng)設(shè)備的日益風(fēng)靡，蘋(píng)果能在大企業(yè)界取得成功，依靠的是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員，而不是信息系統(tǒng)專(zhuān)業(yè)人員。蘋(píng)果宣稱(chēng)，92%的世界500強(qiáng)企業(yè)都在測(cè)試或配備iPad，就像蘋(píng)果本來(lái)就打算把iPad賣(mài)給它們一樣。實(shí)際上，員工可以要求雇主購(gòu)買(mǎi)他們想要的科技產(chǎn)品。這種由蘋(píng)果引領(lǐng)的趨勢(shì)叫作IT“消費(fèi)化”。

蒂姆·庫(kù)克經(jīng)常說(shuō)，蘋(píng)果可以把整個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)擺在會(huì)議室的桌子上。這是“后1997時(shí)代”那套精選流程的結(jié)果。蘋(píng)果曾經(jīng)擁有各式各樣的待售電腦，而新團(tuán)隊(duì)只賣(mài)出了四種：兩種臺(tái)式機(jī)和兩種筆記本。時(shí)至今日，蘋(píng)果還是提供四種版本的iMac：兩種不同大小的屏幕、兩種不同容量的處理器。（要想領(lǐng)會(huì)這種分類(lèi)的優(yōu)點(diǎn)，可以比較一下iMac目前的名冊(cè)和惠普官網(wǎng)提供的紛繁復(fù)雜的一體機(jī)。）

“簡(jiǎn)易”的特性深入蘋(píng)果公司的基因，也體現(xiàn)在公司精簡(jiǎn)的組織架構(gòu)中。一位前蘋(píng)果高管說(shuō)：“創(chuàng)立蘋(píng)果，并不是為了一年生產(chǎn)20件驚人之作。每年最多只有三個(gè)項(xiàng)目能引起高管的重視。這就是精簡(jiǎn)化。管理團(tuán)隊(duì)常常要選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)來(lái)開(kāi)發(fā)相應(yīng)的技術(shù)。如果你同時(shí)做100件事，那你就不可能是在按蘋(píng)果的方式做事。絕大多數(shù)公司都不愿意像蘋(píng)果一樣，集中精力做一件事。因?yàn)?，這么做很可能以失敗告終。要從25個(gè)創(chuàng)意里挑出4個(gè)，那是件很恐怖的事。”

對(duì)于剛進(jìn)入蘋(píng)果的新人來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)“說(shuō)不”是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。有一位因公司并購(gòu)進(jìn)入蘋(píng)果的高管，描述了自己逐漸適應(yīng)“放棄交易”的過(guò)程。因?yàn)椴荒軡M(mǎn)足嚴(yán)格的財(cái)務(wù)預(yù)算、缺乏轟動(dòng)的新聞效應(yīng)，或是與嚴(yán)格的定價(jià)計(jì)劃不符，蘋(píng)果都可能放棄交易。這位高管說(shuō)：“（約束的力量）可能會(huì)像其他東西一樣慢慢滲進(jìn)你的腦子。放棄交易是一個(gè)最簡(jiǎn)單的做法，可以用來(lái)處理很多問(wèn)題，包括限制交易、限制公關(guān)、限制交談和限制任何東西。”