有一次，我們組的工作需要找另外一個(gè)組的工程師，他答應(yīng)在他們的服務(wù)中幫我做一個(gè)API（應(yīng)用程序接口），但我多次催促也沒(méi)有結(jié)果。那個(gè)工程師說(shuō)自己也沒(méi)辦法，因?yàn)樗蛔约旱睦习灞浦銎渌虑?，這個(gè)API不在他們組計(jì)劃的優(yōu)先級(jí)之中。在我與這個(gè)工程師多次溝通的過(guò)程中，他的老板找我的老板說(shuō)了一次，意思就是應(yīng)該通過(guò)我的老板來(lái)發(fā)送這個(gè)請(qǐng)求，然后由他來(lái)分配那邊工程師的時(shí)間。他認(rèn)為自己的“管理權(quán)”受到了“冒犯”。

在這種大公司里面，一個(gè)組不關(guān)心其他組的需求，這讓我非常驚訝，感覺(jué)也很不舒服。我覺(jué)得雅虎已經(jīng)喪失了創(chuàng)業(yè)文化，變成了一個(gè)官僚型機(jī)構(gòu)。我在雅虎具體要做什么工作，都是由老板和產(chǎn)品經(jīng)理決定的，這種任務(wù)的產(chǎn)生和分配，我的參與非常有限。工程師更多的是被分配做某個(gè)任務(wù)，沒(méi)有太多的主動(dòng)性在里面。

這些做法在Facebook是不可想象的。如果需要跨組協(xié)作的話，F(xiàn)acebook會(huì)盡可能地讓兩邊直接對(duì)接的工程師來(lái)溝通，做不做、什么時(shí)候做、做到什么程度，讓他們自己來(lái)定，除非涉及的工作量很大，大到會(huì)影響到整個(gè)組的進(jìn)度，基本都是把這些工作的計(jì)劃?rùn)?quán)和決定權(quán)往下“推”，而不是往上“攬”。

再舉一個(gè)例子。比如在雅虎要做一個(gè)產(chǎn)品，有十項(xiàng)功能的產(chǎn)品，那產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)列出一個(gè)表來(lái)，讓工程師看可不可以做，每個(gè)功能又需要多少天完成，還要簽字確認(rèn)，就等于你承諾了多久要做完，并變成了工程師的“責(zé)任”，感覺(jué)很像是被迫簽了一份賣身契。其實(shí)，每個(gè)產(chǎn)品當(dāng)然要估算一個(gè)完成的時(shí)間，但是這種做法對(duì)工程師的負(fù)面影響就在于，更多關(guān)注在“時(shí)間”上，而不是要把工作“做好”，只是把工程師當(dāng)作工具。

其實(shí)，包括像產(chǎn)品開發(fā)流程、工作表現(xiàn)評(píng)估等，雅虎有自己的一套做法，只不過(guò)與Facebook完全不一樣。我最終加入Facebook，就是想尋找另外一種視角，在兩者之間可以做一個(gè)對(duì)比，對(duì)這些內(nèi)容有更全面的認(rèn)識(shí)，將來(lái)自己創(chuàng)業(yè)時(shí)就知道應(yīng)該選擇哪種方式更有效。

創(chuàng)業(yè)永遠(yuǎn)是做一件新的事情，文化是新的，問(wèn)題是新的，方法是新的，但你要借鑒前人的經(jīng)驗(yàn)，去思考他們的各種做法能不能運(yùn)用到自己的公司里。創(chuàng)業(yè)有可能會(huì)往好的方向發(fā)展，也有可能朝壞的方向發(fā)展，付學(xué)費(fèi)是永遠(yuǎn)不可避免的，但如果你之前了解的東西多一點(diǎn)，其實(shí)是你所就職的公司在幫你付學(xué)費(fèi)。我覺(jué)得創(chuàng)業(yè)最怕的是，有一些你不知道的事在前面等著你，等事后知道了，錯(cuò)已鑄成，為時(shí)已晚。小錯(cuò)還好，出了大錯(cuò)能不能扛得住，就得看你的運(yùn)氣了。在小公司和大公司的工作經(jīng)歷，對(duì)有興趣創(chuàng)業(yè)的朋友都會(huì)有莫大的幫助。