我說：“安迪，這點我還是做不到。我需要先講述一下這個過程是如何在另一個完全不同的行業(yè)里發(fā)生作用的，這樣你就能明白了。”于是，我講了一個軋鋼業(yè)的故事：以美國紐柯鋼鐵公司為首的一些小鋼鐵廠破壞了當時鋼鐵市場的秩序。這些小鋼鐵廠首先攻入最低端市場（生產鋼筋或螺紋鋼筋），再一步步向高端市場（生產鋼板）邁進。最后，除一家之外，所有傳統(tǒng)大型軋鋼廠都破產了。

我剛講完小鋼鐵廠的故事，格魯夫就說：“我明白你的理論對英特爾公司意味著什么了……”接下來，他清晰地表達了英特爾公司將實施低價“賽揚處理器”進入低端市場的策略。

作為哈佛商學院教授，我曾經無數(shù)次被別人問到他的公司該采取怎樣的策略，對于這種類似的提問交流環(huán)節(jié)，我也曾思考了許多次。大家試想一下，如果我直接告訴安迪·格魯夫，給他想要的答案——告訴他應該怎樣考慮微處理器的業(yè)務，他就會疏于思考對于他而言什么才是最重要的，同時也會忽略他們公司自身所處的情況，甚至會到比我對英特爾公司了解還少的程度。

相反，我并沒有直接給他答案，我只告訴他要如何去考慮問題。這樣一來，他自己就做出了一個大膽的決定，決定了要做什么，并以他自己的方式去做。這就是中國人所說的“授人以漁”而非“授人以魚”，告訴方法讓人們去捕到自己想要的魚，比直接把魚給他們更有效果，更有意義。

與格魯夫的這次會晤改變了我今后回答問題的方式。每當人們問我公司該采取什么策略時，我很少直接給出答案。相反，我會在腦海里把問題按我的理論過一遍，然后就知道這個理論告訴我的，很可能就是這個行動將要帶來的結果。為了確保他們能真正明白我的理論，我會向他們描述這個模式是如何在另一個完全不同的行業(yè)或狀況下發(fā)生作用的。這樣就能幫助他們理解這個理論是如何起作用的。通常，人們會跟我說：“好的，我明白了。”這時，他們會比我洞察到的多得多，從而自己找到問題的答案。

一個好的理論是具有普遍適用性的，它是一種規(guī)律，比如：什么事情導致什么結果、為什么會這樣等。為了說明這點，我再舉一個例子。在我和安迪·格魯夫那次會面后的一年，我又接到了威廉·科恩的電話，他是克林頓政府時期的國防部長。

他說他讀過我寫的《創(chuàng)新者的窘境》這本書，接著他問我：“您能否來一趟華盛頓，跟我和我的同事談談您的研究？”

對我來說，這是個千載難逢的機會，一生只有一次。當科恩部長對我說 “這是我的同事”時，我簡直驚呆了。我曾設想過一些少尉軍官和大學實習生站在我面前，但是，當我走進國防部會議室時，發(fā)現(xiàn)參謀長聯(lián)席會議成員全部坐在最前排，然后依次坐著陸軍、海軍、空軍總司令，再往后面坐著司令以下的成員——副司令和助理?？贫鞑块L說這是他首次將所有向他直接匯報的下屬召集在一起，他要我開始講解我的研究。