駕馭一個新式混合體

卓越的領(lǐng)導(dǎo)力對再造一個功能紊亂的組織是至關(guān)重要的，然而這只是本書將要展現(xiàn)的常見圖景的一部分。隨著時間地流逝，從RGRTA處理迫近的危機到再造運營環(huán)節(jié)的每一個角落，我們認(rèn)識到我們正在逐步進(jìn)化為一個管理學(xué)上的新式混合模型。這樣的模型與我們所見過的公共機構(gòu)或私營企業(yè)都不同，實際上它是這二者的最佳混合。這種管理模型的確立對我們后續(xù)的成功是至關(guān)重要的，我在這里對此所作出的講述希望可以幫助類似的公共機構(gòu)和私營企業(yè)再造自我，讓它們不辜負(fù)納稅人和股東的厚望。

大多數(shù)人都不談及這個問題——那就是現(xiàn)今的政府有個可稱之為漸進(jìn)主義的通病。隨著社會的變遷市場行為也作著相應(yīng)的改變，但是公共機構(gòu)的管理卻年復(fù)一年做著同樣的事情，總是在邊邊角角做著些微的改變。學(xué)校、醫(yī)院、水務(wù)之類的管理者認(rèn)為他們提供的是一個不可捉摸的基本“服務(wù)”，成功失敗與否很難計量。由于這些組織通常以壟斷的姿態(tài)運營，管理者不會考慮為少數(shù)人群提供實際上在開放市場會選擇性購買的服務(wù)。他們提供的是破舊的教學(xué)樓，冷淡的醫(yī)務(wù)人員，技術(shù)陳舊的機場，至于我們行業(yè)則是車輛臟亂還晚點。如果你樂于得到受眾的癡迷，為什么一個組織不能優(yōu)秀起來呢？為什么不變得更好呢？“愛要不要”就是管理者不言自明的態(tài)度，我們已經(jīng)以這種態(tài)度行事多年。

這還不是全部。當(dāng)決定預(yù)算的時候，絕大多數(shù)公共機構(gòu)的管理者要問的主要問題不是“我們通過怎樣創(chuàng)新來讓現(xiàn)在的財務(wù)狀況變得更佳？”，而是“我們明年干現(xiàn)在這些活得追加多少資金？”通常得到的回答是：“4%以上”。也就是說，管理上自我滿足于維持現(xiàn)狀和提供平庸的服務(wù)。他們卻很坦然地向議會，最終是向納稅人，要求每年追加4%以上的預(yù)算用于應(yīng)付通貨膨脹和市場波動而上漲的支出。

我們之所以獲得成功，是因為我們已設(shè)法把“漸進(jìn)主義”拋到了九霄云外，然后做了一件讓人不可思議的事情：把我們再造成一個私營企業(yè)。私營企業(yè)之所以比政府機構(gòu)有更佳表現(xiàn)不是因為它們擁有卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，而是因為市場壓力迫使企業(yè)要創(chuàng)新并改進(jìn)流程，而公共組織不會把這種壓力強加于自身。由于我們想優(yōu)化我們的執(zhí)行力，所以我們決定把私營企業(yè)的好做法糅合到我們的業(yè)務(wù)中來。這會是一個完全的轉(zhuǎn)變，這包括我們怎樣看待我們的運營，也包括我們每天用來描述它們所使用的語言。對于我們服務(wù)的人群，我們不再稱之為“乘客”，盡管這樣的稱呼已經(jīng)用了幾十年，而是應(yīng)該稱之為“顧客”。同樣的，我們的公交車不僅僅是作為移動資產(chǎn)性質(zhì)的交通工具，它們還是移動的商店。我們的司機是接待員——就像在沃爾瑪百貨一樣，其任務(wù)是在前門向顧客問好，善待他們，給他們提供優(yōu)越體驗，這樣他們才愿意當(dāng)回頭客。

在建立了新的思維方式后，一系列的其它步驟就接踵而來了。像任何一家企業(yè)一樣，我們基于顧客對我們的訴求作出決策，基于一線員工體察到的顧客需求做出決策，而不是聽從于政治壓力群體。為了服務(wù)好我們的顧客，我們要精打細(xì)算，我們需要知道車輛運轉(zhuǎn)的確切成本。我們也效法一流企業(yè)開發(fā)明晰、中肯的方法來計量我們現(xiàn)行的工作及后續(xù)表現(xiàn)。