“我們不作任何讓步”

在管理者個(gè)性中根植的權(quán)力培養(yǎng)了一種取悅文化。好好先生和好好女士泛濫，連機(jī)修工都不例外。表達(dá)相反意見是不受歡迎的。爭論不應(yīng)該存在，真理成為了瀕臨滅絕的物種。甚至認(rèn)可對自己的懷疑，只有在作為管理者一時(shí)突發(fā)奇想的副產(chǎn)品時(shí)才會(huì)存在。然而，你不能怪罪這些員工。在一個(gè)以領(lǐng)導(dǎo)者感情用事，而不是基于戰(zhàn)略和客觀的績效指標(biāo)做出決策的組織里，培養(yǎng)出這種情緒是很正常的。如一位公關(guān)團(tuán)隊(duì)的中層員工米里亞姆·康蒂古利亞所記錄的，“整日取悅老板是理性的回歸，除此之外的作法對于職業(yè)前途而言無任何益處，真是讓人精疲力盡。每天，對真實(shí)情況一無所知的負(fù)責(zé)人作出糟糕的決策?！?/p>

隨意地施以恩惠和以自我為中心的行為成為管理局特別不幸的生活常態(tài)。還記得女子職業(yè)高爾夫賽的歡迎帳篷嗎？司機(jī)們會(huì)拉著滿滿一車顧客駛?cè)氚朐滦蔚沫h(huán)行路，讓他們下車，把公交車擱到一旁，然后走向慈善帳篷去享用樣式各異的熱狗。“你都不會(huì)相信，”那時(shí)還是調(diào)度部門中層員工的瑞安· 加利萬斯說?！拔覀儠?huì)把公交車堆在那兒，而幾百人排這隊(duì)沒車坐。本應(yīng)該運(yùn)送顧客的車輛停在那兒，這真令人沮喪。”正是家長作風(fēng)創(chuàng)造了以我為先的文化。

我們在車庫加熱區(qū)舉行的圣誕派對氣氛就說明了一切。在這兒，沒有友誼精神或付出精神的體現(xiàn)。由于主管們常常鼓勵(lì)員工們把家眷和朋友帶過來，員工們會(huì)六、七個(gè)甚至八個(gè)人一撥兒步入派對。他們都會(huì)盡可能地多拿，然后以他們最快的速度離開，臂彎里塞滿了用錫箔紙包裝的成盤排骨。盡管這是個(gè)小事情，但圣誕派對的退化成為了我們組織腐化的縮影。我們的主管們或許認(rèn)為他們是出于善心而提供排骨。無疑，他們確實(shí)是懷著善意去做的。但是，作出如此姿態(tài)也相當(dāng)于是在表達(dá)權(quán)力和權(quán)威。高級管理者看上去像是為分發(fā)物資而存在的，所有的美好事物由他們給出，按照他們的意愿，有排骨、加薪，還有“保險(xiǎn)”。在一個(gè)火雞囤積者般的公司里，你別期望工會(huì)會(huì)看在組織存活的份上把握時(shí)機(jī)來做出合理的讓步，事實(shí)上工會(huì)的確不會(huì)。在我來這兒之前的幾年里，工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度就像所有其他人一樣：索取，不給予。換句話說，利用每一個(gè)機(jī)會(huì)來攫取你能從組織得到的任何東西。在我任期的頭幾個(gè)月里，正當(dāng)我們在試圖搞明白怎樣讓我們的公交公司穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)剡\(yùn)營下去的時(shí)候，工會(huì)的態(tài)度表現(xiàn)得尤為明顯。我們在盡我們最大的努力去避免解雇任何員工，我們決定與工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)再交會(huì)一次，試圖確保讓每個(gè)人以最小的讓步來避免任何人丟掉他（她）的工作。

我們新任的勞資關(guān)系主任黛比·格里菲思花了幾個(gè)小時(shí)擬就了一頁紙的備忘錄，擺明了我們所面臨的財(cái)務(wù)危機(jī)，解釋了如何盡我們所能去改革一些荒謬的工作規(guī)則，如何通過對健康保險(xiǎn)計(jì)劃做出微小的改變來更有效率地運(yùn)營并節(jié)省資金，這樣做或許能減少裁員和加班的可能。然后，我們和工會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)開了個(gè)會(huì)。在一個(gè)星期五的下午，會(huì)議在我們?nèi)龢堑臅?huì)議室召開，他們趾高氣揚(yáng)地好像他們擁有這里并很隨便地吃喝茶點(diǎn)。會(huì)議只持續(xù)了幾分鐘，工會(huì)主席就拿起黛比放在他面前的一頁紙，然后把紙從中間撕開了?！拔覀儾蛔魅魏巫尣健笔撬闹晾砻?。他沒有端著一盤排骨，但是你幾乎能聞出排骨味兒來。