無視這一準(zhǔn)則的人，都將會為一個古老的名為“彼得原理”的概念所困惑：人們在上升到一個新的職位之后，會顯得并不勝任新的工作。這并不是因為他們不具備在新職位上大展身手的技能，而是因為他們是如此習(xí)慣于使用自己原有的、成熟的技能，以至于改變對他們來說常常意味著痛苦。一旦得到提升，他們就必須去掌控全局。成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須及時轉(zhuǎn)換自己的角色，并盡可能少做自己以往的工作，即使他們真的很擅長做那些事。

針對這個問題，有一個簡單的解決辦法可以幫助你擺脫以前的工作：先弄清楚你的團隊里每個人各自擅長哪一種特定的工作，然后讓他們專門做這項工作——哪怕這項工作你可能自己也很擅長，也不要親自去做。我從不是一個最出色的學(xué)生，但我在學(xué)校中學(xué)到的某幾件事卻影響了我很長一段時間。高中的時候，我從一個經(jīng)濟學(xué)術(shù)語中學(xué)到了一個強有力的理念，即“比較優(yōu)勢理論”。它在管理學(xué)中的作用是這樣的：當(dāng)一個團隊要完成一個任務(wù)時，他們必須先確定每個成員的分工，這樣才能切實高效地完成這個任務(wù)。如果遇上復(fù)雜的任務(wù)，成員們就可能需要完成數(shù)個相關(guān)的子任務(wù)。如果一個關(guān)鍵的子任務(wù)只有一個人能勝任，那么就應(yīng)該讓這個人去完成這個任務(wù)——即使他也是完成另一個子任務(wù)的最佳人選。

比較優(yōu)勢理論的邏輯依據(jù)在于，在一個重要的子任務(wù)上的不佳表現(xiàn)可能會毀了整個項目，而且如果有兩個人能完成某個特定的任務(wù)，你就不需要那個最勝任的人選，尤其是在還有其他任務(wù)需要這個人去完成，并且替代他的人選也足夠好的情況下。

這正印證了那句明智而重要的話：別讓對完美的執(zhí)著妨礙你看清那些足夠好的。

這個故事對于領(lǐng)導(dǎo)者有著尤為重要的寓意：身為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你的比較優(yōu)勢并不是親自去做各種具體的工作。與此相反，你應(yīng)該做的是專注于幫助他們完成各自的工作，指揮他們的行動，從而把他們各自的努力合而為一，得到最好的最終結(jié)果。如果你能讓你的團隊成員做他們力所能及的工作，他們會對自己現(xiàn)在所做的事產(chǎn)生更高的熱情和期許，也會因此成長并且能做得更多。而你就也能從這部分工作中解放出來，去做其他的事。

再說一些觀點：事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)者會被自己團隊的成員看成過細管理者——但過細管理者則從不認為自己管得過細。這種惡性循環(huán)的結(jié)果就是，他們會繼續(xù)自己的過細管理，導(dǎo)致自己和團隊的成員之間愈發(fā)疏遠，而團隊整體的效率也比之前更差。

這個問題其實很容易避免，只要讓團隊里的每個人各司其職就可以了：讓最擅長寫作的去起草一份重要報告；讓最具有口才的來做下一次的推介工作；在每一次發(fā)布新產(chǎn)品或者提交業(yè)績報告等之前，讓你最挑剔、最注重細節(jié)的成員去核查細節(jié)。