值得檢討的是，很多公司因為貨到付款，很長時間沒有引進(jìn)網(wǎng)上支付功能（例如支付寶），對于愿意在線付款的好用戶，反倒十分的不便。當(dāng)當(dāng)?shù)闹Ц秾氁彩峭系搅?010年下半年，我?guī)状魏粲跬苿硬藕苊銖娚暇€的，因為是長期的習(xí)慣，其貨到付款依然占絕大比重。

相較之下，美國亞馬遜的99美元包配送就是一個很有商業(yè)智慧的設(shè)計。只要顧客每年交99美元（準(zhǔn)確數(shù)額是多少我沒有核實，我們在乎的是這個模式的概念），在該年度不論購買多少次，公司都不再向你收運費，當(dāng)然這只限于你是個人自用的購買。這個設(shè)計不僅僅提高了用戶的忠誠度和購買頻率，而且從亞馬遜來講不需要額外的費用，這是一種雙贏的策略。

為什么說亞馬遜公司不會因此產(chǎn)生額外的費用呢？

我們來算一筆賬：

假如一個用戶在沒有實行99美元包年運費之前，他平均一年定購6次，每次付16美元郵費，大約付96美元，而每單配送成本大約15美元，亞馬遜有6美元的配送收益。

由于有了99美元年費封頂?shù)奈?，這個用戶的定購次數(shù)增加了，變成12次/年，他僅僅付了99美元，亞馬遜的配送成本依然是15美元/單，這樣算下來，亞馬遜要有81美元的配送虧損（99美元 -（15美元?12次）=?81美元）。

不完全對。因為這樣的算法忽視了招募新用戶的成本，原來需要兩位用戶才能達(dá)到的銷售現(xiàn)在由一個用戶完成了，節(jié)省了新用戶的很多營銷推廣費用。而且，同一個用戶購買的增加，其單位銷售成本下降，意味著他有更高的凈利貢獻(xiàn)值。

更何況，這是一個讓顧客覺得買的越多越合算的銷售推動。

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