例如京瓷株式會社，推行“肌肉型經(jīng)營的原則”。該原則的主要內(nèi)容是“堅決清理掉那些不會產(chǎn)生利潤的庫存或是設(shè)備等多余資產(chǎn)”。也就是說，堅決貫徹執(zhí)行防止長期滯留庫存的嚴格管理，強調(diào)需要對設(shè)備投資等固定費用的增加謹慎仔細。前者要求企業(yè)對顧客的需求必須非常敏感，能夠及時準確地對應(yīng)。而后者所表達的是必須利用最低限度的投資額來維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)狀態(tài)的持續(xù)性。

基本來說，只要沒有實現(xiàn)這一目標(biāo)，就不會進行下一步的投資。這一方針是對豐田大野耐一先生“省力化→省人化→少人化”以及“從作業(yè)改善到設(shè)備改善”思想理念的整合。 伊藤先生堅定不移地將該方針貫徹到底，說華堂能夠持續(xù)發(fā)展到今日的規(guī)模，該項方針是它競爭力的源泉也不為過。

但是，這種經(jīng)營戰(zhàn)略依然存在需要注意的地方。通常在實現(xiàn)前文所述“肌肉型經(jīng)營原則”的情況下，企業(yè)的財務(wù)性體制大概可以得到強化，進而實現(xiàn)無借款經(jīng)營，但這種經(jīng)營方式很容易遭到重視短期利益的歐美投資家們的批判。

大多數(shù)日本企業(yè)在一般情況下比較擅長通過創(chuàng)造剩余能量來提高現(xiàn)場水平的組織能力，從長期性來看，這是為了構(gòu)筑穩(wěn)固的財務(wù)體制而打基礎(chǔ)。有效利用創(chuàng)造出來的剩余能量固然重要，但如果將現(xiàn)場辛辛苦苦創(chuàng)造出來的剩余能量輕易地進行投資或是浪費掉，那將無法達到構(gòu)筑堅強穩(wěn)定的財務(wù)體制的目的，此后也很難再激發(fā)現(xiàn)場的動力。

以上是為了提高華堂經(jīng)營的品質(zhì)所具體實施的“財務(wù)體制的強化”“經(jīng)營體系的革新”以及“事業(yè)領(lǐng)域的選擇和經(jīng)營資源的集中”戰(zhàn)略。在資本的調(diào)達和運用方面不必多說，企業(yè)還要將精力投入在如何通過每一位員工的行動來提高ROI的這種經(jīng)營行動中。并且為了支援這樣的經(jīng)營行動還要同時構(gòu)筑經(jīng)營體系。另外，即便是在推行多元化經(jīng)營的情況下，也要考慮經(jīng)營資源的選擇和集中之后實施合理的經(jīng)營戰(zhàn)略。華堂正是接納了提高經(jīng)營品質(zhì)的經(jīng)營戰(zhàn)略，從而構(gòu)建經(jīng)營體系。

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