最終鮑勃·斯坦普爾走了進(jìn)來(lái)，坐在長(zhǎng)桌一端，我挨著他坐在他的左側(cè)。他的開(kāi)場(chǎng)白是“我們都知道為什么來(lái)這兒”，并強(qiáng)調(diào)做出決策的重要性。接下來(lái)是通用汽車規(guī)劃師的發(fā)言時(shí)間，每個(gè)人走上前去，向斯坦普爾展示“他們”文件中的數(shù)據(jù)，每個(gè)人都小心地拿著封皮，防我偷看。斯坦普爾審閱了一本又一本提案，對(duì)它們的主人報(bào)以咕噥或點(diǎn)頭贊許。

一個(gè)小時(shí)以后，斯坦普爾轉(zhuǎn)向我說(shuō)道：“鮑勃，我曾允諾你在這次會(huì)議上給你答復(fù)，但恐怕我做不到。現(xiàn)在有一些敏感的地方需要內(nèi)部進(jìn)一步討論，但我保證48小時(shí)內(nèi)給你答復(fù)。我會(huì)信守諾言?！蔽液涂巳R斯勒的同事離開(kāi)后，在電梯中彼此慶祝了一番。48小時(shí)是一場(chǎng)勝利！

“好的，遇到這樣的問(wèn)題時(shí)就來(lái)找我，”我夸口說(shuō)，“我不介意給大老板打電話，這就是我們推動(dòng)通用汽車這樣的公司行動(dòng)起來(lái)的方式。”

三周后我們?nèi)詻](méi)得到答復(fù)，鮑勃·斯坦普爾也不回我的電話。（我們最終向通用汽車賣出了“D–Spec”手動(dòng)變速器。）

大約在我擔(dān)任克萊斯勒總裁期間，我喜歡每周邀請(qǐng)一家供應(yīng)商來(lái)艾柯卡鼓動(dòng)下建造的奢華意式餐廳享受私人午餐。會(huì)面通常開(kāi)誠(chéng)布公、沒(méi)有任何限制，因?yàn)槲蚁Ｍ纳瞥裘阎?、?wèn)題叢生的生產(chǎn)商與供應(yīng)商關(guān)系，并把與克萊斯勒的關(guān)系更多地轉(zhuǎn)向在合作伙伴之間實(shí)現(xiàn)共贏。我常會(huì)問(wèn)：“你更愿為哪一家汽車公司做供應(yīng)商，為什么？”答案熟悉得令人沮喪，幾乎總是豐田和本田，但是福特尤其是克萊斯勒正在異軍突起。在排名中，通用汽車總是可憐的墊底者。

之后有一天，一家軸承供應(yīng)商的回答令我大吃一驚：“我最喜歡的客戶是通用汽車！”哇！“究竟為什么？”我問(wèn)道。供應(yīng)商答道：“因?yàn)樗麄儊y得沒(méi)法再亂了，我們甚至可以把同一款軸承以7種不同的包裝、貼上7種不同的部件號(hào)、按7種完全不同的價(jià)格賣給他們。他們的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)彼此了解很淺。要想把事情都弄清楚有點(diǎn)兒困難，但是你知道嗎，這很誘人！”

瞧，我們以完全錯(cuò)誤的方式成了一家大型供應(yīng)商喜愛(ài)的客戶。在杰克·史密斯于1992年擔(dān)任總裁之后，大多數(shù)過(guò)度開(kāi)支與臃腫的機(jī)構(gòu)都被取締了。他將臃腫的高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行裁撤，關(guān)停了工廠，將制造商與供應(yīng)商從高成本的美國(guó)境內(nèi)轉(zhuǎn)移到（當(dāng)時(shí)）成本較低的加拿大和墨西哥。鑒于通用汽車規(guī)模龐大、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，許多富有影響力的強(qiáng)大勢(shì)力要求保持現(xiàn)狀，杰克·史密斯、里克·瓦格納和他們的團(tuán)隊(duì)做出的成就不容小覷。正如他們所說(shuō)，他們的成就是歷經(jīng)千辛萬(wàn)苦才取得的。