沿著客戶價值創(chuàng)造鏈梳理，打通從端到端的流程，并將這些經(jīng)過檢驗并穩(wěn)定運行的流程固化到企業(yè)信息化系統(tǒng)中，使這些流程管理電子化，同時將運行的數(shù)據(jù)固定到數(shù)據(jù)庫中，實現(xiàn)從客戶端（需求）到客戶端（供應）最簡潔、最規(guī)范、最不情緒化的控制有效地連通，擺脫了對人的依賴。

經(jīng)過數(shù)年的努力，華為已經(jīng)建立一個面向全球的企業(yè)信息化系統(tǒng)，90%以上的行政和業(yè)務都可以在這信息化系統(tǒng)里面完成。建立信息化的阻力來自內(nèi)部，因為信息化后領導就沒權了，權都到扳道岔的人手里去了。扳道岔的人也不能為所欲為，他受到制度的監(jiān)控。同時華為還裁減了2000多個中層崗位，很多變革者變革完成后就沒有崗位了。

現(xiàn)在，華為在全球所有的機構和所有的員工都能享受到IT系統(tǒng)所提供的高效服務。也就是說，華為現(xiàn)在幾乎所有的行政和業(yè)務運作基本流程都能夠?qū)崟r完成溝通、信息共享、業(yè)務審批和跨部門協(xié)調(diào)，不受地理位置和業(yè)務流程環(huán)節(jié)的限制。分布在世界各國的6萬多名研發(fā)人員，可進行7×24小時全球同步研發(fā)和知識共享；在全球辦公或出差的華為員工，任何時間任何地點，可使用網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，在7天內(nèi)完成費用結(jié)算和個人資金周轉(zhuǎn)。整個華為公司在財務管理上實現(xiàn)了制度、流程、編碼和表格的“四統(tǒng)一”。

更為可喜的是華為的客戶、合作伙伴和員工，能夠24小時自由安排網(wǎng)上學習和培訓考試，采用網(wǎng)上招聘和網(wǎng)上考評；通過連接每一個辦公區(qū)域的一卡通系統(tǒng)，人力資源部可每天對幾萬人實現(xiàn)精確的考核管理，準確地把數(shù)據(jù)納入每月薪酬與福利計算；EPR系統(tǒng)，實現(xiàn)端到端集成的供應鏈，供應鏈管理人員一天就可執(zhí)行兩次供需與生產(chǎn)計劃運算，以天為周期來靈活快速地響應市場變化，客戶還可以網(wǎng)上查詢和跟蹤訂單執(zhí)行狀態(tài)。

在引入IBM業(yè)務流程系統(tǒng)之前，華為的訂單及時交貨率僅50%，而國際上其他電信設備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際電信設備制造商平均水平為10天左右。重整供應鏈的目的就是為了設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈。如今，華為已發(fā)展成為全球領先的電信解決方案供應商。

有研究者認為，在華為與思科的侵權案中，華為成功與思科達成和解，得益于華為從1998年就開始引入大量國際咨詢公司的服務，在組織、管理、流程、財務、人力資源、IT系統(tǒng)、質(zhì)量控制等方面進行了全方位的與國際接軌的管理變革。華為引入IBM的IPD系統(tǒng)后，在產(chǎn)品研發(fā)的每個階段，都按照是否違反知識產(chǎn)權保護以及是否通過申請專利保護企業(yè)利益而進行嚴格的自我檢查。這一管理流程的嚴格執(zhí)行，保證了華為在技術研發(fā)上的“干凈”。

2011年5月24日，華為在愛爾蘭都柏林舉辦的電信管理論壇（TM Forum）年度峰會上贏得了2011年度大獎中最具分量的“行業(yè)領導力大獎”。目前，華為下一代業(yè)務支撐系統(tǒng)（NGBSS）解決方案服務于全球140多個國家的800多個運營商。任正非曾直言不諱地說：“如果沒有與IBM的合作項目，就沒有今天的華為?！?