以2008年為例：因受全球金融危機的影響，2008年幾乎所有企業(yè)的盈利能力都大幅下降，華為卻實現(xiàn)合同銷售收入233億美元，凈利潤達11.5億美元。營業(yè)利潤率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且銷售收入增長也比成本增長高出3.4個百分點，費用率也由2007年的28.47%降至26.7%，現(xiàn)金流達30.8億美元。

四、面向客戶的特種兵“鐵三角”基層作戰(zhàn)單元

2009年1月，任正非在華為銷服體系頒獎大會上發(fā)表了“讓一線直接呼喚炮火”的講話，他用慣用的軍事化語言對華為正在進行的組織結構調整的原因進行了明確的表述：“我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊，只有不到1/3的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調上。而且后方應解決的問題讓前方來協(xié)調，拖了作戰(zhàn)部隊的后腿……”

于是，任正非將華為原來跨業(yè)務部門的銷售模式調整為現(xiàn)在的按業(yè)務塊劃分的結構，把原來的統(tǒng)一銷售部門打散，劃歸到各個業(yè)務部門中，形成按業(yè)務單元把產品部門和銷售部門、服務部門完全一條龍結合在一起的、類似于事業(yè)部式的組織結構。

由此可見，任正非受美國特種部隊的啟示頗大：美軍特種部隊前線小組由一名信息情報專家、一名火力炸彈專家、一名戰(zhàn)斗專家組成一組，這樣華為公司就把原來由客戶經理一人面對客戶的模式調整為以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的三人工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”基層作戰(zhàn)單元?；鶎幼鲬?zhàn)單元，在項目管理上，依據IBM顧問提供的條款、簽約、價格三個授權文件，以毛利及現(xiàn)金流進行授權，在授權范圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批。調整后，由以前的單兵作戰(zhàn)轉變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且決策過程縮短，內部溝通成本大為縮減。

華為從成立以來一直實行的是高度中央集權管理模式，但是，隨著規(guī)模的快速擴張，這種中央集權的管理架構帶來的效率低下、機構臃腫的問題日漸突出。于是，華為在新的財務體系的保證下，決心實現(xiàn)部分權力的下放。

任正非很清楚，雖然華為近幾年銷售收入增速大于愛立信，但是在利潤率和人均效率上一直有較大的差距。從人均效率看，華為2008年人均生產效率為21萬美元/人，低于愛立信的35萬美元/人。2012年華為銷售收入達到2202億元，同比增長8%，凈利潤達到154億元，凈利潤比2011年增漲33%，每股可分配利潤1.41元。華為的銷售收入超過愛立信，坐上全球電信設備制造行業(yè)頭把交椅。華為不僅要在規(guī)模上與世界級企業(yè)比拼，在利潤率和人均效率上向也開始世界頂級企業(yè)看齊。