這種新型管理方法得到了廣泛贊譽，它能找到最節(jié)約成本的生產(chǎn)方法，從而提高經(jīng)濟效率。這種新型管理方法本身就是杰出的創(chuàng)新，它改變了全世界的經(jīng)營實踐。此外，新興企業(yè)的規(guī)模之大，使其可以依靠自有資金開展小型企業(yè)難以承擔的創(chuàng)新項目。然而不利于創(chuàng)新的因素也隨之出現(xiàn)：在傳統(tǒng)的小型企業(yè)里，即使是最底層的員工，只要他們有新奇或與眾不同的想法，就有機會傳遞到較為高層（就算不是最高層）的管理者那里。因此，企業(yè)員工會更留意自己靈光一閃的瞬間，從而更容易獲得創(chuàng)意。但是在管理層級極其復(fù)雜的大企業(yè)里，員工看不到這樣的前景。

有人或許會問，為什么企業(yè)所有者不進行干預(yù)以控制公司規(guī)模、改善內(nèi)部溝通？原因在于，大企業(yè)（包括那些成功進軍甚至開創(chuàng)某個產(chǎn)業(yè)先河的大企業(yè)在內(nèi)）都容易有所有大型層級組織共有的內(nèi)部交易的弊病。即便公司的首席執(zhí)政官本身就是最大的股東兼董事長，情況也是如此。有關(guān)微軟公司的報道就是典型案例。

在我任職初期，我們工作組的繪圖專家發(fā)明了一種在屏幕上顯示文字的方法，名為超清晰顯示技術(shù)……電子書已經(jīng)采用了這種技術(shù)，而且該技術(shù)幾乎對任何帶屏幕的儀器都有價值，因此稱得上是微軟擁有的潛力工具?？墒沁@種技術(shù)讓微軟公司的其他工作群組感受到了威脅和不快。視窗群組的工程師們虛偽地宣稱，這種技術(shù)在展示某些色彩時會出現(xiàn)故障，辦公軟件產(chǎn)品部門的負責人則說這種技術(shù)讓他頭疼，便攜設(shè)備部門的副總裁更直接，聲稱只要我把這個項目和程序員轉(zhuǎn)移到他手下，他就會支持和采用該技術(shù)。最終的結(jié)果是，盡管這一技術(shù)獲得了廣泛贊譽和內(nèi)部推廣，并申請了專利，卻花了整整10年時間才在視窗操作系統(tǒng)中推出完整的實用版本。

內(nèi)部競爭在大公司里很普遍，激勵創(chuàng)意的競爭是明智之舉，但是在競爭失去控制甚至帶有破壞性時，問題也就來了。微軟公司形成了一種有功能障礙的企業(yè)文化，大型既得利益集團可以獵捕那些新興團隊，蔑視他人的努力，不公平地和他人爭奪資源，不斷排擠對手……微軟公司的未來堪憂。

首席執(zhí)政官即使同時兼任董事長（甚至本身就是公司創(chuàng)始人），手握強權(quán)，類似的問題依然難以避免。很多創(chuàng)始人并不具備管理一個復(fù)雜組織所需要的才華，或者不愿意投入必要的時間。臉譜網(wǎng)（Facebook）富有遠見的創(chuàng)始人馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）就很明智地招募了一位首席運營官謝麗爾·桑德伯格（Sheryl Sandberg）。不過隨著公司組織越來越復(fù)雜，就需要分權(quán)給中層經(jīng)理人，麻煩也在不斷產(chǎn)生。各種問題雖不足以完全阻礙公司創(chuàng)新的步伐，但肯定會拖累前進的速度。

對大公司而言，即便最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人也難免管理不當，如果公司控制權(quán)掌握在創(chuàng)始人和控股股東以外的職業(yè)經(jīng)理人手里，情況可能更糟。在職業(yè)經(jīng)理人階層出現(xiàn)后不久，就有人指出把大公司的治理交給這些人可能存在嚴重的缺陷，例如阿道夫·伯利（Adolf Berle）和加德納·米恩斯（Gardiner Means）在《現(xiàn)代公司與私有財產(chǎn)》（The Modern Corporation and Private Property，1932年）一書中的評論就是非常經(jīng)典的批評。股票工具可以使公司的股權(quán)持有人迅速獲得資本收益，哪怕公司從事的項目在很多股東都已去世的遙遠未來才能產(chǎn)生利潤，這種做出長期承諾的妙招屢試不爽。然而，大公司經(jīng)理人也由此產(chǎn)生了背叛股東利益的想法（當然未必都會付諸行動）：青睞那些會在他的預(yù)定任期內(nèi)產(chǎn)生回報的項目，而放棄時間跨度更大、前景更遠大的項目。為防止此類行為，給經(jīng)理人制定薪酬標準的董事會明白，在股票價格上揚時可以給經(jīng)理人提供獎勵，某些時候還可以在股票價格下挫時收取罰金。然而經(jīng)理人（尤其是有年幼子女的經(jīng)理人）會要求更高的固定工資，以彌補罰金損失。此外，這些做法還會迫使經(jīng)理人回避所有給自己帶來風險的投資項目，特別是成本較高的長期項目。注重長期回報的精神依然很難成氣候。有時，強勢的大股東可以幫助解決公司治理問題，而某些與經(jīng)理人同樣短視的法人股東則會使問題雪上加霜。