另外一種擴張的方法，以法國家樂福、臺灣地區(qū)的好又多為代表，并不強調(diào)區(qū)域領(lǐng)先，而是采取分散式擴張的方法，甚至在不同城市都有不同的合作方，這樣的好處是開店的速度更快，但后期的整合難度相對也大得多。

迅速擴張的例子還有兩個，但可以說是很不成功的企業(yè)的例子。如果你生活在北京，可能知道那時候北京有個叫普爾斯馬特的零售企業(yè)，它實際上引用了美國好市多（Cost Co）的概念，即會員制的賣場，當(dāng)時在全國各地擴展了幾十家。另外有一家很典型的英國企業(yè)叫作百安居，90年代進入中國后兼并了德國的一家家居大賣場歐培德，就此在全國開了六七十家店，很是風(fēng)光了一場。那時候它不分區(qū)域，哪里有商業(yè)物業(yè)就在哪里開店，至于庫存周轉(zhuǎn)、運營管理能力、新店能否盈利則要么忽略不計，要么就用最樂觀的預(yù)測作為估計數(shù)字。這就是國內(nèi)連鎖零售發(fā)展早期的狀況，大家都在試圖搶市場、要份額，不注重經(jīng)營，忽視單店的盈利能力，總覺得可以挪用供應(yīng)商的賬期貨款，開店擴張。

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剛剛講的都是線下零售。關(guān)于線上零售，我們說電商行業(yè)中這個情況更加明顯。電商行業(yè)跟傳統(tǒng)企業(yè)有個非常大的不同，即它們幾乎都是風(fēng)投給的錢，也就是拿別人的錢來擴張。這當(dāng)中就存在我們所提到的現(xiàn)象，也可以叫作擊鼓傳花。就是說投資機構(gòu)給我錢的時候我是虧損的，此時短期內(nèi)我有兩種可能，一種情況是把虧損做到不虧損，對投資公司講，“請給我們一些時間，兩三年下來可能給你2%～3%的利潤回報”。第二種情況是投資公司給我錢時我先不掙錢，我去擴張，去找更多的用戶，把盤做得更大后再拿這更大的盤去做下一輪的融資，這后者就是稱之為擊鼓傳花的游戲。我可能一年虧100萬，而我現(xiàn)在考慮的問題不是把100萬的虧損縮小或者改變，而是琢磨能不能把現(xiàn)有1000萬的生意通過尋找投資公司獲得更多的資金注入使明年做到1個億。但那個時候我還是虧損10%，一年則變成虧損1000萬。同樣的，還是不去想扭虧的事，我能不能再找到新一輪的投資人說我已經(jīng)一年能夠做1個億了，能不能再給我一筆錢讓我再把市場做大到10個億？這大概就是我們看到的過去幾年B2C電商的基本情況。

電商行業(yè)過去十年基本都走這條路，我們現(xiàn)在看到的價格戰(zhàn)和新客營銷成本不斷上升，背后其實都是這種過程。人們都在想從幾何的角度怎么去擴張自己的市場規(guī)律。但這樣一個擊鼓傳花的游戲忘了一個基本事實，投資人不是傻瓜！投你A輪沒問題，愛怎么燒就怎么燒；投B輪也沒有問題，因為從投資的角度來講，A輪和B輪都是proof of concept，即投概念、創(chuàng)意、模式、團隊，就是說給你錢讓你來證明你的概念是可行的階段。到了C輪呢？ C輪的時候需要你能夠展現(xiàn)Characteristics and Capacity，即企業(yè)特色和經(jīng)營能力。特色，不一定說你一定是第一名，而是說在這個領(lǐng)域你應(yīng)當(dāng)有鮮明的特征。 到了D輪或者再向前走的時候就要問你有沒有 profitability，即盈利能力，或者 pathway to profitability，即盈利展望。因為這個時候企業(yè)應(yīng)該已經(jīng)相對比較成熟了，如果這個階段還沒有盈利，甚至連盈利展望空間都看不到，那么這個企業(yè)再往前走就非常困難了。很多人以為只要有增長就可以向投資人交差，可是不要忘記投資的基本訴求是回報，如果沒有清晰的盈利路徑，人家看不到回報，如何能夠一輪一輪地支持你？

所以我們說，幾何和算術(shù)在線上線下管理中必須平衡運用。電商的表現(xiàn)特征跟線下零售雖不太一樣，但實際上核心是一樣的。我對管理的體會就是：好的管理，至少是在我所熟悉的零售領(lǐng)域，一定是善于在兩條線上跳舞的人，如果只會在一條線上跳，那很不幸，你所帶領(lǐng)的企業(yè)隨時可能摔下來。管理是規(guī)模和效率雙軌的協(xié)調(diào)與平衡，銷售擴張需要有盈利能力的支撐。