最后，董事會決定，最好的解決辦法就是將之前提到的三人組成團隊，以凱爾作為公司的形象代言人，奧弗森負責財務監(jiān)督，而克努德斯托普擔任首席戰(zhàn)略師和候補首席執(zhí)行官。盡管這樣的安排有很明顯的“將劣勢變優(yōu)勢”的邏輯，卻幾乎未能激發(fā)起信心。因為克努德斯托普并不是公司正式指定的領導人，也缺乏清晰的授權來領導大的變革。

他承認：“樂高并不是一個超級建筑，因為公司的情況確實非常嚴峻。我只是沒有足夠的正式權限，我們需要快節(jié)奏地做決定。在進行轉(zhuǎn)型的時候，不能存在疑惑。”

第三，戰(zhàn)略是什么？克努德斯托普被委派了一個棘手的任務——企業(yè)設計轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，他發(fā)現(xiàn)很難把握。每當他即將想出個好辦法時，就會被眾多眼花繚亂的選擇所迷惑。

宣布解雇布拉格曼時，樂高集團的新聞稿說，公司未來的策略要重新重視“核心產(chǎn)品”。凱爾告訴《每日電訊報》，新的產(chǎn)品系列并沒有像期待的一樣。我們現(xiàn)在更加關注贏利性，尤其是核心產(chǎn)品吸引客戶的潛力。在一次接受《金融時報》的采訪時，他談到，樂高集團的衰落是由于一味地追求太多潮流而忽視了安身立命之本。他斷言：“我們失敗的原因就是在于不夠重視核心產(chǎn)品，我們太過依賴授權產(chǎn)品來刺激增長。”“核心”這個詞在公司的經(jīng)濟復蘇計劃和權力交替中被反復提出。

乍一看，通往增長的道路似乎非常平坦：回歸制造和銷售樂高積木，讓孩子們的想象力重新占據(jù)主導。但問題是，在20 世紀90 年代中期時這個策略就行不通了，孩子們的興趣轉(zhuǎn)移到視頻游戲和電子玩具商那里，簡單的塑料建筑積木已經(jīng)失去了吸引力。之所以引進布拉格曼也正是因為樂高需要轉(zhuǎn)變它的自滿心態(tài)和內(nèi)向型文化，跳出日漸狹窄的縫隙市場，尋找新的增長道路。他也確實做到了這一點。樂高與《哈利·波特》和《星球大戰(zhàn)》的結盟，帶動了令人震驚的銷量，但也有人抱怨這家丹麥家族企業(yè)已經(jīng)拋棄了它的核心。如果當時樂高不做星球大戰(zhàn)系列，而是讓給孩之寶——這在當時是非?？赡艿?，那么又會有人大肆批評樂高死守著老化的積木產(chǎn)品線卻錯過了一個成為創(chuàng)新企業(yè)的大好機會。凱爾接受《金融時報》采訪時指出，如果5 年后星球大戰(zhàn)系列沒有成為樂高的“核心”，那它至少也會成為樂高賺錢的主動力。

其他幾個大項目情況又如何呢？主題公園和品牌商店確實遠離了公司的根基嗎？迪士尼有樂園，蘋果公司的專賣店也極大地促進了它的成功，樂高為何不行？

布拉格曼已經(jīng)出局，他的改造策略也已經(jīng)失敗。人們期待克努德斯托普能夠扭轉(zhuǎn)乾坤，讓樂高回歸根本。但他應該跟隨哪條“核心”道路呢？僅憑積木和人仔并不能讓樂高領先競爭對手。至于那些授權系列，樂高已經(jīng)過度依賴它們；而對于樂高樂園和品牌商店，除了比隆的樂園，其他都虧損嚴重。至少在短期內(nèi)，用這些方法來開發(fā)品牌的影響力是不可取的。不管克努德斯托普如何努力想要發(fā)現(xiàn)哪怕一個根植于過去并能將樂高引向光明未來的辦法，他都發(fā)現(xiàn)自己遭遇了一個又一個死胡同。