求真務(wù)實

從20 世紀(jì)30 年代到90 年代早期，真實性成為樂高集團遺傳基因的一個核心標(biāo)準(zhǔn)。樂高城市系列等套裝使孩子們能夠再造現(xiàn)實世界中的街景、消防站和救護車。樂高城堡系列的奇幻主題也包括講述故事、細節(jié)等，比如騎士戴的可移動面甲和護胸甲，讓孩子們體驗到“逼真”的中世紀(jì)時代。

多年來，隨著公司產(chǎn)品線的擴張，眾多粉絲開始認識到樂高最本質(zhì)的特點是積木、系統(tǒng)和拼砌體驗。但如我們所見，這些品質(zhì)在布拉格曼的年代逐漸遠離了樂高。害怕積木已經(jīng)過時，樂高淡化了其拼砌體驗，頻繁地破壞著系統(tǒng)的完整性，結(jié)果導(dǎo)致樂高失去了它真正的風(fēng)采。

2004 年，當(dāng)克努德斯托普和奧弗森快速關(guān)閉虧損的產(chǎn)品線時，他們也逐步除去了已脫離樂高核心的東西。在砍掉探索系列、防衛(wèi)者和杰克·斯通并且開發(fā)得寶和城市系列等基本的樂高游戲體驗后，兩人開始使樂高與真正的搭建愛好者距離更近。同時，克努德斯托普明白僅僅讓樂高游戲體驗更真實還不夠，他還必須讓工作體驗也發(fā)生同樣的變化。

真實性往往意味著正直。對于領(lǐng)導(dǎo)來說，這就是言出必行。當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)的行動與他的言語一致時，人們就會覺得他說的是真的，真實性就這樣傳播開了?？伺滤雇衅罩溃瑑H憑語言還不夠?qū)⒃瓌t意識、專注意識和責(zé)任意識灌輸?shù)焦镜奈幕?，領(lǐng)導(dǎo)層需要以身作則。克努德斯托普借用了國際仁人家園創(chuàng)始人米勒德·富勒的一句話，他說樂高要想重塑文化，讓求真務(wù)實重回核心，“就不能光想不做”。他解釋道：“作為麥肯錫的顧問，我們認為思維是最重要的，想法可轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?。但真實情況恰好相反。當(dāng)你養(yǎng)成一個新習(xí)慣時，這個習(xí)慣就會成為你做事的方式，而你的想法就會成為你作為一個人或者一個機構(gòu)所具有的特性。所以我們開始采取一些措施，來改變大家的行為習(xí)慣。”

為了建設(shè)一種主人翁和責(zé)任意識的文化，克努德斯托普開始追蹤公司的進步。他開辟了一個作戰(zhàn)室來監(jiān)控供應(yīng)鏈，并估量產(chǎn)品的質(zhì)量和銷量表現(xiàn)。他還創(chuàng)造了KPI （關(guān)鍵績效指標(biāo)），用來評價人們的表現(xiàn)，確保他們是在為幫助公司回歸核心而努力。比如，一些高管的基本KPI 就是削減樂高元素的數(shù)目。

克努德斯托普的每一步行動都改變了許多東西——設(shè)施、辦公室、獎勵和認可——它們一起構(gòu)成了公司文化組織中最明顯的部分。這意味著公司已發(fā)生實質(zhì)性的改變，人們要對自己的結(jié)果和公司的績效負責(zé)。2004 年第一輪裁員之后，他關(guān)閉了部分辦公室，讓剩余的員工搬到更緊湊的區(qū)域辦公。他的理由是：半空置的辦公空間讓人們沒有緊迫感。當(dāng)時正值樂高虧損嚴重、物資匱乏的時期，他想讓大家有節(jié)約意識。最后，他還賣掉了位于比隆的樂高總部，包括奢華的高管辦公室，他和其他高管搬去和包裝廠共用一棟大樓。他還拒絕駕駛大多數(shù)歐洲高管都選擇的豪車座駕，比如寶馬7 系轎車等，反而選擇了2001 款雪鐵龍C5 這類與大眾帕薩特和福特蒙迪歐一個級別的平民車作為代步工具。