2008~2010 年，陸正耀先后見了不下100 位投資人。金融危機后全球經(jīng)濟走向何處撲朔迷離，幾乎所有行業(yè)都在谷底徘徊。每到一家基金的辦公室，陸正耀覺得就好像把衣服脫光了讓大家看：“轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，有的說我屁股大，有的說我腰太粗，最后覺得我哪兒都不行……”那兩年，也是對陸正耀人生影響最大的兩年：到底堅持不堅持？堅持多久？出人意料的是，2010 年6 月，聯(lián)想控股以“股權(quán)+ 債權(quán)”的方式向神州租車注入12 億元投資。這時不少投資人反過來找到陸正耀，說：我們能不能跟投一點兒？

也正是這次投資，陸正耀放棄了創(chuàng)始人最看重的控股權(quán)。事后接受采訪時，他說做這個決定只用了3 秒：“企業(yè)做大了都是大家的。租車這個事情只有通過債權(quán)融資才能做成。我們這樣一家成長中的民營企業(yè)信貸的成本極高，因為有聯(lián)想控股這個大股東，他能提供這種支持?！苯鉀Q了資金問題，陸正耀一邊砸下近億元，通過分眾傳媒等渠道進行廣告轟炸，一邊斥巨資大量購車。短短半年，神州租車不僅知名度暴漲，而且車隊規(guī)模從700 輛猛增至8 000 輛。“柳傳志干租車”這種高端財經(jīng)新聞和地面渠道廣告的高頻度推送，使陸正耀把神州租車變成了租車的代名詞，更培養(yǎng)了普通老百姓租車的消費習(xí)慣。

2012 年7 月，神州獲得全球最大私募股權(quán)投資機構(gòu)華平投資2 億美元的投資。

2013 年4 月，神州租車獲得全球最大汽車租賃公司赫茲價值超過2 億美元的投資。

如今，聯(lián)想、華平、赫茲這三家世界知名公司使神州租車可動用的銀行授信超過100 億元,且利率遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。用陸正耀自己的話說，就是“聯(lián)想控股讓我們從死人堆里爬出來，扛著大炮往前沖”。截至2014 年4 月，神州租車已經(jīng)擁有車輛近60 000 輛，在全國66 大城市、90 大機場高鐵擁有超過1 000個服務(wù)網(wǎng)點，從北上廣深這樣的商業(yè)中心城市到三亞、昆明、西寧這樣的旅游休閑城市，乃至探險者的圣地——西藏，遍布著神州租車亮黃色的商標(biāo)。

對一家平臺型公司來說，規(guī)模意味著一切。首先是面對車企議價能力很強。市場價12 萬元的車型，神州租車10 萬元不到就能買到。對陸正耀來說，便宜近20% 還不夠，探索與整車廠商的合作模式，嘗試車企回購、特殊車型庫存處理、廠商新車型合作推廣等方式都成為企業(yè)精細(xì)化運營的探索。通過這些努力，神州租車將折舊成本做得越來越越低。業(yè)界的折舊成本約為30%，而神州租車則低至20%。低成本的直接優(yōu)勢就是掌握市場上的定價權(quán)：2010 年，神州租車某款中級車每天的成本近400 元，每天租金400 多元。如今每天成本降至120 元左右，每天租金也降至150 元左右，而同行價格在200 元以上。如此一來，神州租車的市場占有率迅速提高，進而又反過來拉動規(guī)模擴張，規(guī)模擴張則進一步降低成本，如此形成良性循環(huán)式發(fā)展。

這種近身肉搏的方式估計只有中國本土公司有能力做。為什么說海外巨頭到了中國要么改弦更張，要么折戟沉沙，他們在已經(jīng)很成熟、很穩(wěn)定的歐美市場是很難想象中國市場競爭之激烈的。中國市場還有一些“本地化”的現(xiàn)象也是海外巨頭想都想不到的。盡管來自赫茲的商業(yè)模式已經(jīng)被證明了其成功性，但如果沒有中國企業(yè)家的本地化革新乃至創(chuàng)造，租車對于中國老百姓來說依舊是遙不可及的事。