這話問的，人家不知道怎么接話好。說沒壓力吧，好像不認真工作；說壓力大吧，好像當面不給老板面子。不過后來我了解到，老戴的管理風格確實是勞逸結(jié)合，給員工比較充足的休假。在工作指標上，老戴的風格是，目標別定得太高，留有余量。我看過一篇文章講某公司有一段時間沖昏頭腦，總裁在年會上提出，第二年的業(yè)績目標能不能提高到100億元？結(jié)果這個令人震驚的數(shù)字得到幾乎所有人的贊同，“當時下面群情激昂，馬上有人附和，‘對，我們就是要做到百億?！疀]問題，我們肯定能做到百億?！睋?jù)說后面的發(fā)言越來越具體，“有人站起來說，‘我明年要換車，換寶馬。’大家立即說，‘好！有志氣?！又钟腥苏f，‘我要換勞斯萊斯?！边@樣一是讓老板也沖昏了頭腦，二是最后目標達不到的時候特別影響士氣。而老戴定的目標都比較保守，基本上年年能超額完成，團隊也沒有那么大心理壓力，反而士氣一路高漲。我覺得老戴的人性化和充分發(fā)揮員工主觀能動性的管理風格，與當年親身體會到那位老板把彈簧長時間繃得太緊的痛苦領(lǐng)悟，是有某種關(guān)系的。

當時那家公司的競爭對手合生元已經(jīng)做到上億的規(guī)模了，可公司還是幾千萬的規(guī)模。為了壯大公司規(guī)模，前面提到公司有三種運作模式，老戴負責其中一種模式的操作。當時公司投了150多萬元作為模式運作的推廣配套資金，貨賣到300多萬元，雖然此時還是停留在盈虧平衡點上，但老戴判斷這種模式已經(jīng)成功了，因為所有的品牌建立期投入大是正常的，老戴判斷覺得火還沒燒到真正熱，目前在業(yè)績上很難取得非常豐碩的成果，得再添加些薪柴，投放更多的廣告。但董事會不愿意再冒險，所以就決定用最穩(wěn)妥、風險最小的方式。但老戴覺得這種方式做不大，只能算是做生意，做不成品牌，所以老戴和當年在蛇寶一樣，與老板談買斷，風險由老戴承擔。買斷半年以后老戴就把它做成了全國城市樣板，老戴自己一個月就能賺足幾萬塊，日子過得很舒服。