第三罪：壓抑創(chuàng)新

創(chuàng)新，可以分為漸進的創(chuàng)新（Incremental Innovation）和激進的創(chuàng)新（Radical Innovation）。相對而言，后者風(fēng)險更高，成本更大，回報需要的時間也更長。這兩種創(chuàng)新，都不可能體現(xiàn)在績效指標(biāo)上。因為創(chuàng)新往往會帶來短期的成本上升與質(zhì)量下降。如果把創(chuàng)新的數(shù)量和質(zhì)量作為績效指標(biāo)，那么企業(yè)將冒巨大的風(fēng)險；但如果績效指標(biāo)不包含創(chuàng)新，那么創(chuàng)新受到的就不是獎勵，而是懲罰。

第四罪：打擊士氣

談到員工的工作動力，外在動機和內(nèi)在動機往往會同時起作用?？冃гu估通常過于強調(diào)外在動機，從而容易使內(nèi)在動機逐漸外化。例如，一個本來喜歡幫助別人解決電腦問題的IT專家，如果你用他一個月解決多少問題，或者內(nèi)部客戶滿意度來衡量他的工作表現(xiàn)，他就會漸漸變得只為了績效指標(biāo)而工作，而失去助人的樂趣。

真正敬業(yè)的員工，可能會辛辛苦苦一段時間，最終他們的業(yè)績化為一系列指標(biāo)上的評分，卻因此被人說長道短，諸如動機功利等，這自然會使他們感到委屈之至。而不敬業(yè)的員工，自然不會體會到其中的心酸。但事實上，那些平庸、不敬業(yè)的員工的業(yè)績指標(biāo)卻不見得會低。人性就是這樣：每個員工都認(rèn)為自己能干而且肯干，當(dāng)然不會樂意接受任何批評，也不會真心歡迎表揚之后的批評。評估結(jié)果低于平均數(shù)的員工不會高興；評估結(jié)果低于自我評估的員工也不會高興?？傊冃гu估是一件讓多數(shù)甚至所有被評估的人都不高興的事兒。公司雖然不可能讓所有人都高興，但是，挫傷士氣總不是件好事。如果績效評估還跟獎金掛了鉤，對士氣的打擊就會更大。

第五罪：勞民傷財

績效評估有年度的、季度的，也有月度的。無論是哪一種，其整個過程所花費的人力與時間成本，最后算下來都會得不償失。如果再加上設(shè)計績效評估方案與修訂績效評估方案的人力和時間，以及使用咨詢公司的費用，其損失就會更大。

第六罪：反饋不及時、不準(zhǔn)確

從行為塑造的心理學(xué)角度來講，即時反饋有效，拖延反饋無效。而且，即時反饋容易對事不對人，拖延反饋則容易對人不對事。即使是月度評估，評估的內(nèi)容也往往是過去的，全憑員工的記憶力。越是忙的員工，越會想不起自己做過什么，因而也會越吃虧。而且，因為從管理人員到被評估者通常都不愿意做績效評估，績效評估往往一拖再拖，這樣一來，各方的記憶負(fù)擔(dān)就會更加沉重。

正如咨詢顧問奧布里·丹尼爾斯（Aubrey C. Daniels）博士說的那樣：“如果你對你的員工有話要說，趕緊說，別等到年度評估?！?/p>

員工不喜歡主觀判斷（Judgmental）的反饋，員工比較能接受的是客觀的反饋?？陀^的反饋包括：

·員工做一件事情，例如，在討論中發(fā)言時，自己從討論參與者的反應(yīng)感覺到自己發(fā)言的效果，從而得到反饋。

·員工做一件事情，例如，處理一個客戶投訴時，客戶對自己的態(tài)度和語言評價，就是員工收到的反饋。

·員工做一件事情，例如，拜訪一個客戶時，同行的同事對自己的反饋。

以上反饋，都不是上級在績效溝通中所能夠提供的。

績效溝通過程中，員工得到的反饋不僅不及時，而且也不準(zhǔn)確?？冃贤ㄟ^程中，員工得到的反饋通常只包括：

·上級通過與員工一起工作而產(chǎn)生的主觀評價。

·上級從其他人那里聽到的對該員工的評價。

·客觀的指標(biāo)，如銷售額、工作量、差錯率等。

·系統(tǒng)收集到的其他人的意見，例如，通過360度調(diào)查所得的意見。

以上所有內(nèi)容都可以用于個人發(fā)展，但是幾乎沒有一條準(zhǔn)確到可以用來評估一個人的業(yè)績。