真言2  動力：讓至少60%的員工敬業(yè)

領導者必須面對的另一個殘酷現(xiàn)實：多數(shù)員工并不敬業(yè)，他們往往只出工，不出力。企業(yè)與員工簽約，最希望簽到員工的聰明才智、激情和創(chuàng)造力，但是很多時候簽到的只是員工的時間而已！雪上加霜的是，員工的工作動力非常不穩(wěn)定。因此，維護員工的動力就成了領導者的重要工作目標，而員工的滿意度、凝聚力、忠誠度，則可以暫時放一放。

能力是相對穩(wěn)定的因素，而動力則非常不穩(wěn)定。領導者的重要職責，就是維護員工的工作動力。維修保養(yǎng)一部車的周期是五千到一萬公里里程，而員工動力的維護工作幾乎隨時隨地都要做。所以說，錢難掙但好管，人好找但難管?？偟膩砜?，人力資源與財務資源至少有四點不同。

第一，企業(yè)可以擁有財務資源，但無法擁有人力資源。企業(yè)的錢放在銀行里，永遠屬于企業(yè)；企業(yè)的人每天回到家里，隨時可能另謀高就。

第二，企業(yè)可以比較準確地估價財務資源，但很難準確估價人力資源。人力資源的不同個體之間價值差異巨大。同樣一個編程任務，優(yōu)秀的程序員三天就能做好，平庸的程序員三個星期都做不完。合格的企業(yè)領導者是企業(yè)的寶貴資產(chǎn)，不合格的企業(yè)領導者是企業(yè)的負資產(chǎn)。

第三，企業(yè)可以快速將財務資源投入到其他商業(yè)模式，但無法快速將人力資源投入到其他商業(yè)模式。特定的商業(yè)模式需要特定的人才。例如，IBM從制造、銷售電腦轉變成提供整體解決方案，原來的很多人才都無法再發(fā)揮作用。

第四，財務資源和人力資源的使用效率有天壤之別。這也是最重要的一點。一元錢能當一元錢花，但是一個人卻不一定能當一個人用。對人力資源的使用，往往必須通過溝通和激勵才能實現(xiàn)。如果蓋洛普的研究是對的，那么多數(shù)員工都可以被視為不敬業(yè)，他們也許貢獻了大量時間給企業(yè)，但卻沒有貢獻大量的激情與創(chuàng)造力。

員工滿意度和忠誠度（Employee Satisfaction and Loyalty）、企業(yè)公民身份（Corporate Citizenship）、凝聚力（Cohesion）都不是關鍵名詞，因為這些名詞和工作成效關系模糊，只有工作動力或者叫作敬業(yè)度（Commitment或者Engagement）才能決定工作成效，因此它才是關鍵名詞。

我們很難讓100%的員工敬業(yè)。蓋洛普的研究發(fā)現(xiàn)，敬業(yè)員工平均只占30%左右；而在該公司所服務的優(yōu)秀企業(yè)中，這個比例則高達63%。蓋洛普對敬業(yè)的定義就是“充滿激情地工作”。我對這組數(shù)據(jù)的解讀是：通常只有少數(shù)員工愛自己的工作。如果能讓60%的員工愛上自己的工作，那么，這個企業(yè)就算是偉大的企業(yè)了！