阿米巴組織劃分需要遵循五大原則：實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、最大限度地劃小經營單位、劃分后的阿米巴能夠成為獨立的核算組織、劃分后的阿米巴組織必須是能夠獨立完成業(yè)務的單位、充分考慮到各阿米巴組織的責任、權利和利益。

在阿米巴經營模式中，企業(yè)所有的崗位根據(jù)性質不同劃分為五大崗位，而各阿米巴組織之間的關系界定為三種關系。本章主要詳解阿米巴組織劃分的具體方法。

五大原則

阿米巴經營基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，將企業(yè)劃分為若干阿米巴組織。每個阿米巴組織自行制訂計劃，獨立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經營目標，實現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。

阿米巴組織劃分不是簡單制作一個模型，而是在劃分阿米巴組織時，其千絲萬縷的職能、職責、流程的劃分是否清晰。阿米巴組織是“人人成為經營者”管理模式有效運作的最小實體單元，科學合理地把阿米巴劃分到位是阿米巴經營取得成功的首要基礎。

阿米巴組織劃分需要遵循如下原則：

●實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)推行阿米巴經營模式的最主要目的，是完成企業(yè)經營目標，實現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。因此，阿米巴組織劃分的根本性的原則，就是要有利于貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。如果由于阿米巴組織的劃分，導致企業(yè)的管理運營混亂，或者各個阿米巴組織“明爭暗斗”，導致企業(yè)淪為一盤散沙，難以完成戰(zhàn)略目標，那么就要調整阿米巴組織的劃分思路和方法。

●最大限度地劃小經營單位

稻盛和夫所創(chuàng)立的“阿米巴經營”模式，就是要最大限度地劃小經營單位，衡量出每個經營單位的“人均每小時收益”，努力追求“銷售額最大化、成本費用最小化”的經營效果。

當然，最大限度劃小原則并不是說阿米巴組織越小越好，而是要在能夠獨立核算與獨立完成業(yè)務的基礎上進行最大限度的劃小，確保阿米巴組織以最低的成本取得最大的經濟效益。

●劃分后的阿米巴能夠獨立核算

劃分后的阿米巴能夠成為獨立的核算組織，需要有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入所需要的費用。

阿米巴經營運用到的獨立核算工具是經營會計。阿米巴經營的關鍵不在于企業(yè)管理的制度有多么完美，而在于各項經營和考核指標是否通俗易懂，便于阿米巴成員隨時掌握經營數(shù)據(jù)。

●劃分后的阿米巴能夠獨立完成業(yè)務

劃分后的阿米巴組織必須是能夠獨立完成業(yè)務的單位，即劃分后的阿米巴要獨立具備相對明確的“內部供應商”和“內部客戶”，阿米巴組織通過產品、客戶或者區(qū)域進行經營活動，進行獨立的經營與結算。

●充分考慮到各阿米巴組織的責任、權利和利益

在阿米巴組織的劃分過程中，要充分考慮到各阿米巴組織的責任、權利和利益，要能夠清晰界定權利和義務、合理分配收益。只有這樣，才能確保阿米巴經營模式在企業(yè)中順暢運行。

明確崗位性質與內部關系

“人人成為經營者”的阿米巴經營模式對企業(yè)管理的系統(tǒng)性變革從崗位性質與內部關系的重新定義開始。在阿米巴經營模式中，企業(yè)所有的崗位根據(jù)性質不同劃分為不同崗位，而各阿米巴組織之間的關系也可界定為三種關系。

劃分阿米巴組織的崗位類別

企業(yè)在導入阿米巴經營時，需要對內部人力資源進行優(yōu)化。在優(yōu)化的過程中經常遇到崗位職責劃分、任職要求確定、薪酬結構設定等情況，這也需要將企業(yè)內部各崗位按照其特點進行崗位序列的劃分。

通常，可以根據(jù)工作內容、工作性質不同，可以將常見崗位分為四大序列：

●管理崗位序列

管理崗位是指在阿米巴組織中擔負領導職責或管理任務的工作崗位，這一崗位的設置要適應增強阿米巴組織運轉效能、提高工作效率、提升管理水平的需要。包括人力資源管理、財務管理、營銷管理、行政管理等崗位，這些職能部門將配合阿米巴組織的工作。

●生產崗位序列

生產崗位是指阿米巴組織中直接從事生產制造工作的崗位，根據(jù)阿米巴組織的經營目標和經營計劃，從產品品種、質量、數(shù)量、成本、交貨期等市場需求出發(fā)，采取有效的方法和措施，對阿米巴組織的人力、材料、設備、資金等資源進行計劃、組織、協(xié)調和控制，生產出滿足市場需求的產品，并且以最少的資源損耗，獲得最大的成果。

●研發(fā)崗位序列

研發(fā)崗位序列是指在阿米巴組織中從事技術研發(fā)、設計等具有相應專業(yè)技術水平和能力要求的工作崗位，這一崗位的設置要符合專業(yè)技術工作的規(guī)律和特點，適應企業(yè)發(fā)展與提高專業(yè)水平的需要。

●物流崗位序列

物流管理主要是在阿米巴組織中對物流活動進行計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制和監(jiān)督，使各項物流活動實現(xiàn)最佳的協(xié)調與配合，以降低阿米巴組織的物流成本，提高物流效率和經濟效益。

在阿米巴組織中，不同崗位序列的清晰界定與劃分，主要目的是方便企業(yè)采取差異化管理。這種差異化管理最大的區(qū)別體現(xiàn)在績效考核與薪酬激勵兩方面。不同崗位序列的考核方式不同，考核指標不同，薪酬結構不同，激勵模式也不同。

阿米巴組織的三種關系

“人人成為經營者”的阿米巴經營模式，將企業(yè)內部的交換關系根據(jù)性質的不同劃分為三大類型：買賣關系、服務關系和契約關系。

●買賣關系

買賣關系，主要是指采用內部轉移價格進行內部結算,使兩個阿米巴組織之間的關系類似于市場交易的買賣關系。主要包括：產品生產過程中上下道工序的買賣關系、物資采購過程中的買賣關系，以及產品銷售過程中的買賣關系。買賣關系主要適用于生產類崗位、銷售營銷類崗位。

●服務關系

服務關系，是指阿米巴組織之間不發(fā)生實物轉移，而是通過提供服務，以收取服務費作為收入度量的關系類型。其主要適用于職能類崗位。

●契約關系

企業(yè)內部的契約也是為了滿足用戶需求，和用戶之間達到一種契約。例如研發(fā)阿米巴接受企業(yè)委托開展某種項目的研發(fā)設計等。其主要適用于技術類崗位和管理類崗位。

你的阿米巴屬于哪一種性質？

前面講過，阿米巴組織有四種不同的核算形態(tài)。按照性質來劃分，阿米巴組織也分四種：生產型阿米巴、研發(fā)型阿米巴、管理型阿米巴、營銷型阿米巴。

生產型阿米巴

生產型阿米巴一般按照不同的產品類型劃分，以投入產出作為經營成果依據(jù)。規(guī)模較大的生產型阿米巴集采購、生產工藝、加工制造、裝配、產品改善于一體。部分生產型阿米巴也可以采取“加工費”形式進行運作。

生產型阿米巴組織主要結合本企業(yè)生產制造實際情況進行劃分。

●根據(jù)生產工藝流程劃分阿米巴組織

生產工藝流程是指產品從原材料到成品的制作過程中各要素的組合，包括輸入資源、活動、活動的相互作用、輸出結果、顧客、價值六大方面。以啤酒生產工藝流程為例，輸入資源包括原材料（麥芽大米），活動及活動間的相互作用包括人員與設備輔助支持所產生的各種反應和變化，最后才能輸出結果（啤酒），并指向一定的顧客，讓產品生產最終具有了相應的價值。

工藝流程清晰、管理職責明確，因此，根據(jù)工藝流程進行阿米巴組織的劃分，方便進行經營實施。

M機械制造公司位于珠三角，該公司根據(jù)生產工藝流程劃分了若干個阿米巴組織，明確界定總部和阿米巴組織的職權，充分放權給阿米巴組織，使得阿米巴組織的經營活力得到了完全釋放，成效顯著，去年銷售額突破了千億元。該公司總部建立了系統(tǒng)的風險管控體系，加強對各阿米巴組織的風險管控力度，適應了市場化和行業(yè)發(fā)展趨勢。

在阿米巴組織劃分原則的基礎上，結合上述生產制造工藝流程的實際情況，該企業(yè)設立了如下阿米巴：審圖阿米巴、備料阿米巴、加工阿米巴、模架加工阿米巴、模芯加工阿米巴、電極加工阿米巴、模具零件加工阿米巴、檢驗阿米巴、裝配阿米巴、飛模阿米巴、試模阿米巴、生產阿米巴。

●根據(jù)產品種類劃分阿米巴組織

對于按照產品種類作為生產組織方式的工廠車間，可以在堅持阿米巴劃分原則的前提下，按照產品種類進行阿米巴的劃分。

根據(jù)產品種類進行劃分的阿米巴，阿米巴組織的內部結算與產品成本直接掛鉤，比較容易進行核算，便于企業(yè)進行管控。

管理型阿米巴

管理型阿米巴是指為確保完成企業(yè)經營管理目標而在管理部門設立的阿米巴，主要有人力資源、財務、采購、后勤等部門。

●管理型阿米巴的設置方法

與生產、業(yè)務關聯(lián)設置管理型阿米巴，如計劃（采購、生產、銷售）類、財務（成本）類、設備管理類、安全類、質量類等；與企業(yè)經營管理指標關聯(lián)設置管理型阿米巴，如能源管理阿米巴、技術管理阿米巴、供應商管理阿米巴等。

●管理類阿米巴的設置要求

管理型阿米巴可以是持續(xù)性運作的，如計劃類、財務類、設備管理類等；也可以是階段性運作的，如某項目管理阿米巴，工作一旦完成，該阿米巴就可以撤銷。管理型阿米巴必須要有明確的“經營目標”，即要確定該阿米巴的“目標成本”。管理型阿米巴的運作方式與“生產型阿米巴”和“業(yè)務類阿米巴”一樣，也必須按公司要求運作。管理型阿米巴的投入成本必須結算到位，即各類費用必須歸集到位。

研發(fā)型阿米巴

研發(fā)型阿米巴一般是公司的核心部門，肩負著研制、開發(fā)新產品、完善產品功能的任務。企業(yè)建立、發(fā)展研發(fā)型阿米巴，目的是提升企業(yè)核心競爭力，建設研發(fā)強勢平臺，實現(xiàn)公司價值和個人價值的平衡發(fā)展，實現(xiàn)相對獨立的經濟核算。

研發(fā)阿米巴是一個受公司總部監(jiān)督管控、自行研發(fā)管理、盈虧自負的相對獨立機構，以體現(xiàn)效益為主。其財務是獨立核算的，賬務完全透明化、規(guī)范化。

研發(fā)阿米巴的收入減去研發(fā)阿米巴的開支（包括管理費、工資、差旅費、研發(fā)費、技術資料費、財務費等），即為研發(fā)績效。成本標準由總部制定。研發(fā)阿米巴在運行中不得超標。

公司新產品的產品品質問題、技術資料、產品標準建設（產品手冊）由研發(fā)阿米巴負責。

研發(fā)阿米巴的負責人主要負責研發(fā)阿米巴的整體管理，包括新產品研發(fā)立項、論證、執(zhí)行、監(jiān)督實施等工作；與其他阿米巴的協(xié)調支持工作，公司內部研發(fā)溝通，與外界的聯(lián)系等工作；協(xié)助總部產品戰(zhàn)略部署工作等。

N制藥集團為提升企業(yè)市場競爭力，成立了研發(fā)阿米巴，主要從事中藥、化學藥、生物制劑、保健品的研究開發(fā)。

該研發(fā)阿米巴擁有以博士為首的高素質人才隊伍，阿米巴組織成員有30余人。很多博士生、碩士生步入研發(fā)阿米巴后，正逐漸成為研究開發(fā)骨干。在此基礎上該研發(fā)阿米巴組成全國知名專家學者的專家咨詢團隊，這些專家經常與研發(fā)阿米巴溝通信息，來企業(yè)講學、輔導課題，對研發(fā)阿米巴的發(fā)展起了很大作用。

該研發(fā)阿米巴目前擁有大型科研儀器設備30余臺，可以滿足各種現(xiàn)代中西藥制劑工藝研究的需要。研發(fā)阿米巴設有天然藥物化學、化學合成、藥物分析、中西藥制劑等研究室及中試工程中心。各學科均由相關專業(yè)的博士任學科帶頭人，并設有項目及信息管理中心、注冊管理中心、新藥臨床研究中心，目前已具有各類中西新藥立項、課題設計、實驗研究、中試、臨床、注冊全過程的技術團隊和實施能力。

該公司研發(fā)阿米巴現(xiàn)已完成了90余個中西藥新藥的開發(fā)，取得了60多個新藥生產批件。研發(fā)阿米巴突破多項本領域的技術關鍵，近期申請并獲得了多項國家發(fā)明專利，其中多數(shù)已轉讓并實現(xiàn)了產業(yè)化。

此外，該研發(fā)阿米巴十分重視在全國范圍內加強橫向聯(lián)系，與多所全國知名科研單位建立有良好的合作伙伴關系及技術平臺。

營銷型阿米巴

營銷型阿米巴負責對公司產品價值實現(xiàn)過程中各銷售環(huán)節(jié)實行管理、監(jiān)督、協(xié)調、服務。營銷型阿米巴一般來講是一個比較大的部門，主要職責是制定營銷戰(zhàn)略及實施的策略，包括資源的調配、人員的分工的激勵、客戶的關系協(xié)調、制定具體的實施細則，包括區(qū)域的劃分、營銷人員的配置、公司相應的資源的調配，如資金、人員、技術服務、售后維護等。

本章回顧

⊙阿米巴組織是“人人成為經營者”管理模式有效運作的最小實體單元，科學合理地把阿米巴劃分到位是阿米巴經營取得成功的首要基礎。

⊙阿米巴組織劃分的根本性原則，就是要有利于貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。如果由于阿米巴組織的劃分，導致企業(yè)的管理運營混亂或者各個阿米巴組織“明爭暗斗”，導致企業(yè)淪為一盤散沙，難以完成戰(zhàn)略目標，那么就要調整阿米巴組織的劃分思路和方法。

⊙阿米巴經營模式中，企業(yè)所有的崗位根據(jù)性質不同來劃分，各阿米巴組織之間的關系界定為三種關系。

⊙在阿米巴組織中，不同崗位序列有清晰界定與劃分，主要目的是方便企業(yè)采取差異化管理。

⊙根據(jù)性質的不同，阿米巴主要分為生產型阿米巴、研發(fā)型阿米巴、管理型阿米巴、營銷型阿米巴四種。

案例：“自主經營體”：海爾式的“人單合一”

隨著互聯(lián)網新技術的迅速發(fā)展，企業(yè)組織變革迎來新一輪進化高潮。在此背景下，海爾集團構建“自主經營體”，全面改造組織運營模式，促使各部門圍繞客戶需求，自主經營、快速反應、引導消費時尚。

自海爾集團采用自營體運作模式以來，業(yè)績連年攀升，全球營業(yè)收入和利潤總額大幅增長，成為互聯(lián)網時代傳統(tǒng)企業(yè)生存的典型樣本。

1．海爾在互聯(lián)網時代的戰(zhàn)略轉型

互聯(lián)網時代，制造業(yè)必將迎來一次顛覆性的革命。要想在大轉折時代不被他人顛覆，傳統(tǒng)企業(yè)亟需戰(zhàn)略轉型。

張瑞敏早在多年前就意識到了企業(yè)面向互聯(lián)網的轉型已勢不可擋，于是他帶領這家巨型傳統(tǒng)制造企業(yè)率先走上了變革與自我顛覆之路，海爾集團從戰(zhàn)略上、組織架構上和價值觀方面都進行了很好的創(chuàng)新。

戰(zhàn)略轉型，體現(xiàn)出來就是戰(zhàn)略創(chuàng)新。戰(zhàn)略創(chuàng)新要由制造型企業(yè)轉向服務型企業(yè)，這是一個最大的戰(zhàn)略創(chuàng)新。

海爾集團在組織架構上也進行了創(chuàng)新，讓整個組織的結構由“正三角形”變?yōu)椤暗谷切巍?，原先的組織層級消失了，工作不再是單向完成上級管理者的指令。讓每個員工都成為直接面對市場的自主經營體，用這種機制來激勵所有員工自主創(chuàng)新。發(fā)現(xiàn)用戶需求、滿足用戶需求，已經成為自主經營體和員工主動追求的目標。讓消費者成為發(fā)號施令者，讓一線員工成為經營者，倒轉整個組織結構和流程，讓以前高高在上的管理者成為倒金字塔底部的資源提供者。

海爾在互聯(lián)網轉型道路上的思考、方向、路徑及所走過的彎路，可以為中國傳統(tǒng)企業(yè)尤其是制造企業(yè)提供最佳借鑒。

2．打造“人單合一雙贏”的新商業(yè)模式

海爾打造了“人單合一雙贏”的新商業(yè)模式，核心就是以用戶為中心的組織結構變革，催生出無數(shù)個大大小小的自主經營體。

在這個全新的組織中，自主經營體及其成員都是有機的細胞體，這些充滿活力的“細胞”，不斷裂變組合成一個又一個具有頑強適應能力的生命體，這些不斷放大的生命體，構成了海爾“人單合一”模式下強大的商業(yè)陣營。

“人單合一”中，“人”就是員工，“單”就是市場目標。在新機制下:企業(yè)決策層是要關注這個企業(yè)在市場上的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標，企業(yè)新的機會就是他的目標任務；人力、財務、市場等都有各自的損益表，這個損益表和這個團隊對客戶的承諾內部要形成一個契約；普通員工的盈利等于業(yè)務收入減去成本、費用或其他損失。

經營體完全自主經營，而圍繞這個經營體的也是一個個“自主經營體”。這是一個可以無際細分的組織結構，到最后，每一名員工其實就是一個“自主經營體”。

3．海爾“自主經營體”的劃分標準

海爾將自主經營體建立分為三個階段。首先，建立基礎經營體系,將經營項目分解到人，讓每個員工都有自己的目標；然后，提供資源平臺,讓每個員工都有市場資源；最后，每一位員工自主經營，成為老板——實現(xiàn)真正的“人單合一”。

海爾自主經營體根據(jù)性質不同分為三級：最靠近客戶需求的部門為一級經營體，直接按“單”（客戶需求的產品或服務）定制、生產、營銷，該層級又可分為研發(fā)類、用戶類和制造類經營體；二級經營體是為一級經營體提供資源和專業(yè)服務的平臺，主要包括人力資源管理、供應、市場營銷、質量控制、戰(zhàn)略管理等部門；三級經營體主要由經理層組成，其主要職能是參與企業(yè)戰(zhàn)略制定、負責經營體間的管理協(xié)調、創(chuàng)造商業(yè)機會等。

對于每一個自主經營體，首先要劃定市場，還要做到三句話，“留足企業(yè)利潤、掙足市場費用、超利分成”。留足企業(yè)利潤就是經營體必須有市場和客戶，并產生利潤，有兩個利潤線要達到，第一就是行業(yè)的平均利潤線，第二是行業(yè)的標桿利潤線。標桿利潤線指的是世界標桿，比如冰箱海爾定的標桿就是美國惠爾浦。海爾設立了一個溫度計，零度是保本，再往上是保利線、分成線等等。

4．海爾的“自主經營體”與稻盛和夫的“阿米巴”在表現(xiàn)形式上異曲同工

在日本京瓷公司，企業(yè)被分成許多個阿米巴小組。阿米巴經營激發(fā)了所有員工的自信，使他們認為“只要努力，自己也能做到”。在阿米巴經營模式下，每位員工都是企業(yè)經營活動中的主角，并非流于形式。

在海爾集團，“自主經營體”能不能成功，完全取決于是否能全員參與，主動權是否掌握在全體員工手中。海爾的目標是：讓每個人都能創(chuàng)造出自己能夠創(chuàng)造的價值，每個人都能夠分享自己的增值。讓每個人都成為自己的CEO。

海爾集團用“人單合一”的管理模式，最大程度釋放每位員工的活力，實現(xiàn)人人成為經營者。它致力于將信息網絡化，搭建一個與用戶零距離、對外合作無邊界的平臺，打通企業(yè)內外資源對接的那堵墻。

由此可見，海爾的“自主經營體”與稻盛和夫的“阿米巴經營模式”在表現(xiàn)形式上是異曲同工的。