第一節(jié) 重新觀察現(xiàn)在的員工

“樂觀主義者相信我們正生活在最好的世界中，而悲觀主義者則害怕這種信仰是對的。”

——歐文·凱撒

你可能是因為覺得身邊無能之輩太多，才拿起了這本書。這么想沒錯。但你得首先明白一點——這也是這本書的雙重思考方法——你就是無能者中最無能的那一個。

不過不用太擔(dān)心，從某種程度上來說，每個人都是無能的。人們都說——也是本書的原則之一——工作的時候，你擁有什么是最重要的，你得按你所有的東西進(jìn)行工作。只要你愿意承認(rèn)自己資質(zhì)平庸，上述想法就會尤其實用。

人類的偉大事業(yè)不是由屈指可數(shù)的天才們達(dá)成的，無數(shù)無能之輩的貢獻(xiàn)不可或缺。不過，這里提到的無能之輩還需要幾分運(yùn)氣，與人合作，還有一些管理。

在本書中我們將會明白，為什么神童最后一敗涂地，為什么一個失明又失聰?shù)娜朔炊梢赃_(dá)到德高望重的地位。平凡的人做著不平凡的事，覺得自己與眾不同的人卻庸碌一生。他們的命運(yùn)之所以天差地別，與他們接受的管理非常有關(guān)。

所有的管理者都想管理好自己的員工，但是我們不得不承認(rèn)，沒幾個人能做到這點。我們掛在嘴邊的信念是希望將人視作公司最重要的資產(chǎn)，但大多數(shù)人并沒有真正將這個信念付諸于實踐。我們只說，不做。

光有善意是不夠的

好的意圖不一定帶來好的管理。如果我們不學(xué)會管理員工，工作中就會不斷出現(xiàn)很多我們無力解決的沖突。我見過很多和藹可親卻被員工排斥的主管，更有一些主管非常感情用事，根本沒有值得同情之處。

好心和自愿原則是管理好員工的兩大主要障礙。

本書的目標(biāo)受眾是公司的管理人員。陪你走過渴求并達(dá)到目的地的這一段旅程，幫你將好的意圖化為有效的管理習(xí)慣，就是我寫作此書的初衷。

良好的管理是一種藝術(shù)，也是一門科學(xué)。

我想說明的是，對人的管理需要具體而審慎的專業(yè)途徑。汲汲營營地修正員工的錯誤往往事與愿違，但“隨便你們好了”也對管理無益。好的員工管理需要遵循一定的規(guī)則。這些規(guī)則不多，也不復(fù)雜，但實行起來卻很難，原因在于這些規(guī)則對我們原本的管理方式提出了質(zhì)疑，甚至對我們自身做人的方式提出了質(zhì)疑。聽從本書的指導(dǎo)不能確保你在員工管理上一定會成功，反之卻一定會失敗。

遵循科學(xué)的原則至關(guān)重要；不過，只有通過實踐將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為一門個人藝術(shù)，學(xué)習(xí)才算完整。我想講得具體些，避免空泛的大概念，避免提出新的領(lǐng)導(dǎo)制式，承諾所謂一勞永逸的解決辦法。人員管理不是一個抽象的挑戰(zhàn)，所以具體很重要，我們要做的努力是很具體的，需要昆蟲學(xué)家做研究般的耐心，或者說媽媽對孩子的耐心。典型的知識理論在這不管用。

本書內(nèi)容的基礎(chǔ)可以說是人員管理科學(xué)，只需以下幾步基礎(chǔ)行動可以立即施行：

花更多時間與員工相處

分別并親自了解你的員工

診斷他們的缺點

指導(dǎo)他們?nèi)绾喂ぷ?/p>

懂得如何獎勵、處罰和表揚(yáng)

喬治·謝費(fèi)羅（Georges Chevrot）寫過一本很好的書，我一直很喜歡，書名叫《細(xì)微之處的家庭美德》，我想，這本書改名為《細(xì)微之處的管理美德》也一樣適用。家是共存的地方，既指有家人的家，也可以指工作場所的家，家的建立離不開細(xì)微之處的美德。婚姻就像是兩個人之間的關(guān)系工程，而大多數(shù)婚姻都敗于細(xì)節(jié)。在婚姻中，通常并不存在意識形態(tài)上的差異使得我們能預(yù)測接下來的成功或失敗。每當(dāng)裂縫出現(xiàn)，我們就會從這關(guān)系的開端找原因，就好像最初是有跡象預(yù)警失敗似的。事實上答案并不在開端，而是在平時的細(xì)微處，在于這些細(xì)節(jié)的日積月累。

任何重大的關(guān)系中都交織著許多結(jié)締組織人和高等動物的基本組織之一，在體內(nèi)廣泛分布，具有連接、支持、營養(yǎng)、保護(hù)等多種功能，這里是喻指。。人們的相聚始于大的原因，分離卻是出于小的理由：粗心、記恨、不懂感恩、誤解等等。這種解讀也同樣適用于每段失敗的上司與員工的關(guān)系。

管理天才出自細(xì)節(jié)

正如詩人米克爾·馬蒂·波爾（Miquel  Martí  i  Pol）所言：“也許唯一的奧秘就是沒有奧秘?！北緯峁┑慕鉀Q辦法并不宏觀，不算意義深遠(yuǎn)，不會造成轟動，也不會引發(fā)多大的變革。只有通過每天的工作交流，簡簡單單、安安靜靜的，才能實施這些辦法。他們起作用的形式也是簡簡單單、安安靜靜的，在細(xì)微之處給耐心勤奮的你以回報。沒有哪種天賜的才能可以取代一絲不茍。

按照補(bǔ)救措施要由小到大的精神，我們也提出了五個由小到大的方案，相信可以改變你對人員管理的處理方式。取其中二條儲備進(jìn)你的管理才能就夠了。如果你現(xiàn)在已經(jīng)很明白它們的內(nèi)在意義，就無需讀完接下來的內(nèi)容了。

改善人員管理的五大絕招

1. 每周花一個下午與員工呆在一起；

2. 在第二個月帶那些直系下屬出去吃飯，記住是跟每個人分別出去一次；

3. 為每位員工做一份缺點檔案以便助其改正；

4. 承認(rèn)員工在做某些重要的事時比你更有能力，而且要當(dāng)眾承認(rèn)；

5. 教授員工一項你覺得他沒有掌握的技能，且要在恰當(dāng)?shù)臅r間框架內(nèi)完成這個任務(wù)。

管理無能是因為有能不需要你的管理

         我們常常把對無能的管理等同于對人的管理，但在員工與管理者的關(guān)系中，兩頭都存在著無能的現(xiàn)象。就像一個水管工也是在不斷的嘗試和犯錯中學(xué)習(xí)，過程中說不定會把你的浴室弄得一塌糊涂，管理者同樣也屬于無能者。

         談?wù)摕o能更有意思，更貼合生活，也更實用；這就意味著談?wù)撐覀冏约?，談?wù)撐覀兠媲坝醒腥獾钠胀ㄈ耍灰馕吨辉倜つ康卣J(rèn)為哪兒會有完全能勝任工作、無所不能的人，這種人只存在于教科書中。

只有當(dāng)我們開始了解自己與他人的不足時，

才能真正學(xué)會管理那些依賴我們的人。

通常領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程的老師一開始都會要求參與者們想想行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。但是就我而言，這種練習(xí)沒什么用。我不知道你的經(jīng)驗是怎么說的，但我只遇過兩種上司：差的和非常差的，至少按那些培訓(xùn)課程的衡量標(biāo)準(zhǔn)是差的。我們都稱不上很有能力，要么在這個方面，要么在那個方面，總有無能的地方，甚至那些很有潛力或者表現(xiàn)很好的員工也是如此。

追隨先哲蘇格拉底的腳步，我們可以說，一切學(xué)習(xí)都始于認(rèn)識自己的無知。否認(rèn)自己的無能就是否認(rèn)學(xué)習(xí)的可能性。你不可能要求所有事情從一開始就很順利；你總得不斷失敗，不斷嘗試。也許有些人覺得這么想很怪，但是你有權(quán)利無能，也有權(quán)利犯錯，你有權(quán)利去爭取這兩種權(quán)利。

我們有無所不能的管理者嗎？

如果你還想看到更多的證據(jù)證明無能在工作中無處不在，就請看看TMI咨詢公司的一項研究數(shù)據(jù)：

每10個人中就有2個人想離開現(xiàn)在的公司；

每10個人中就有6個人在公司外面抱怨公司的不好；

每10個人中就有9個人覺得不用對集體負(fù)責(zé)；

每10個人中只有1個人為自己在公司工作感到驕傲。

很不盡如人意是不是？如果以上數(shù)字也適用于你們公司——或者干脆把“如果”去掉——你就會明白自己現(xiàn)在的工作狀態(tài)了。像阿加莎·克里斯蒂（Agatha Christie）英國著名推理小說家、劇作家。在《無人生還》里寫的，我們不知道我們之中誰在計劃著跳槽，誰在說公司的壞話。但是這樣的人絕對占大多數(shù)。如果你的團(tuán)隊里有10個人，那么按以上數(shù)據(jù)，就會有6個人在某些方面對公司不滿，2個人正想著辭職。你要是覺得自己不屬于其中一員就會很危險——特別是你既然買了這本書，就代表你懷疑自己就是其中之一。

占總?cè)藬?shù)百分比此類員工人數(shù)他們可能是誰想離職　　20%　說公司壞話60%覺得不用對公司負(fù)責(zé)90%對公司很驕傲10%你不覺得很有必要馬上審視和改進(jìn)自己的人員管理技能嗎？如果你還想看看其他研究，可以等等，但是得到的結(jié)果肯定還是一樣的。

現(xiàn)實比小說更小說

有一次我參加研討會，有一個參加者走過來跟我說，他手下沒有問題員工。據(jù)他所說，他管理著100多號人，每個人都很有積極性，所以不用看著他們或者單獨找他們談話。我發(fā)現(xiàn)這是一個很需要警覺的問題，就像害怕診斷出病的人就不去看醫(yī)生一樣。當(dāng)一個風(fēng)險很嚴(yán)重的時候——上述就屬于這種風(fēng)險——過于謹(jǐn)慎總比疏忽對待好。

奧塔·沃爾特（Otto Walter）公司也曾經(jīng)做過一項調(diào)查，發(fā)現(xiàn)四成員工都受不了自己的老板，三成員工覺得自己在一個無能的人手下工作。西斯內(nèi)羅斯（Cisneros）于2008年1月12日在《國家報》西班牙日發(fā)行量最大的報紙。上刊登的報告就稱，36%的員工覺得應(yīng)該送他們的經(jīng)理去看精神病醫(yī)生。想離職的員工和不看好自己上司的員工之間有著緊密的聯(lián)系。他們之所以想離職，是因為不喜歡自己的上司。很多研究都表明管理風(fēng)格是員工離職的主要原因。巴塞羅那IESE商學(xué)院教授努里亞·欽奇利亞（Nuria Chinchilla）曾說，三成的員工流動都是出于上述原因。其他研究也得到過同樣的結(jié)論。

我們不是離開某個公司；我們是想逃離某個上司。

員工的滿意度和工作表現(xiàn)成也上司，敗也上司。我們已經(jīng)見證了一些員工與管理者關(guān)系的變質(zhì)：員工不打電話就不來上班，不想做有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，人事變動率激增，等等。對于這一切，上司要負(fù)很大的責(zé)任。

“無能者環(huán)繞綜合征”

一般來說，員工對管理者的負(fù)面情緒不亞于管理者對員工的不滿。可能你也有過這種感覺，好像身邊沒有一個人做得對。這種感覺在某些時候尤其明顯：你一段時間不在，一回來發(fā)現(xiàn)員工們完全貫徹錯了你之前的指示；請一位IT人士來解決技術(shù)性問題，竟然花了兩天之久；你用郵件跟別人溝通一個想法，結(jié)果因為后續(xù)的郵件太多，你的想法被淹沒在了郵件的海洋里；又或者你發(fā)現(xiàn)你的團(tuán)隊一直在犯著你反復(fù)提醒他們不要犯的錯誤。你感覺只要一松手，馬上就會出紕漏，或者根本什么都做不好。

相信自己的員工一半都無能的人，自己一定就是個無能的人。

就像抱怨自己的孩子不講禮貌的父母本應(yīng)對孩子的教育負(fù)責(zé)一樣，抱怨自己手下的員工都沒用也就暴露了管理者自身的不足，好像在說：“你們都太自私了；只有我自己會想著考慮我自己?！?/p>

奧塔·沃爾特公司在2007年的一項研究表明，九成管理者認(rèn)為自己的員工“有害”。許多管理者覺得，就算說不上十足的有害，員工們至少也是越變越蠢，“做好工作”的藝術(shù)已經(jīng)不復(fù)存在。我們甚至?xí)?，以這些員工的智商，真不知道怎么找到上班的路的，而且來了還不如別來。

我以前培訓(xùn)過銀行經(jīng)理，他們每人手下有四五個員工。我們做了很多活動，其中之一就是給員工評級。有些經(jīng)理非?？量?，對員工評價很低。對他們來說，解決問題的方法就是擺脫問題，也就是直接開除員工。

培訓(xùn)期間，我見到了所有業(yè)內(nèi)的管理者。我建議他們采取一種換崗式機(jī)制，假設(shè)有一個“長椅”，每個管理者讓自己不想要的員工坐在上面，別的經(jīng)理可以把這些員工帶走。我懷疑那些不看好員工的技能評估依據(jù)的主要是評估人自己的主觀想法，大多數(shù)管理者對員工的看法低于其實際能力水平。很多時候，我們應(yīng)該把批判的目光投向我們自己，跟自己的團(tuán)隊好好相處，而不是總覬覦別人的團(tuán)隊。

改變還是改聘？這是個問題

改變還是改聘：這似乎是每個管理者都會遇到的困局。筆者認(rèn)為，開發(fā)員工才能的最好方法就是繼續(xù)前行，開發(fā)隊伍中已有的人。要想完全釋放員工的潛能，沒有捷徑可繞。

開始訓(xùn)練員工吧，好好開發(fā)公司已有的資源。

要在競爭中拔得頭籌，關(guān)鍵在于讓普通員工的表現(xiàn)都超出競爭水平——在看似沒有才能的地方挖掘才能。你通常看不見眼前的全部潛能，但你必須去發(fā)現(xiàn)。也就是說，起跑點在于公司已有的資源。

人們常說，員工是不會變的；他們只會一成不變地做著自己的事情，交付同樣質(zhì)量的工作，保持波瀾不驚的表現(xiàn)。他們只做自己能做的事情，而只做自己能做的事情的人永遠(yuǎn)做不了更好。正所謂“老狗學(xué)不了新花樣”。不過我想說的是，這些說法根本站不住腳！技能和行為完全是可塑的。

沒有人能證明人的行為從一開始就已經(jīng)固定?，F(xiàn)實是，那些被認(rèn)為很優(yōu)秀的人往往結(jié)局慘淡，而那些不被看好的人卻可以走向人生巔峰；有時平庸的員工反而表現(xiàn)不俗，而最有才華的那些卻常常止步于成功。年輕的時候別人告訴我（不過我當(dāng)時根本聽不進(jìn)去），從長遠(yuǎn)來看，成功的通常不會是那些最突出的人才，而是擊敗了懶惰之后的普通人。與其說才能是一種天賦，不如說它是后天努力的成果。員工的成敗往往取決于職業(yè)生涯中遇上的種種挑戰(zhàn)和人事，而不是什么命里注定的能力。

足球就能很好地證明這點。球員的能力主要來自戰(zhàn)術(shù)、態(tài)度還有最重要的團(tuán)隊精神和領(lǐng)導(dǎo)者。很多運(yùn)動員起點相同，卻前途各異，天賦有時不一定能開花結(jié)果，這樣的例子數(shù)不勝數(shù)。

才能如此之近，卻難以看清

很多管理者都有遠(yuǎn)視的毛?。核麄冎荒苄蕾p遠(yuǎn)處的才能。他們低估自己的團(tuán)隊，卻高估其他的管理者或其他公司的員工。他們這山望著那山高，對身邊的人百般挑剔。他們身處追求新鮮的浪漫潮流，思考方式“喜新厭舊”，其實天真。

很多管理者滿口宣揚(yáng)著熱愛“人力資本”，卻從不表揚(yáng)身邊的職業(yè)人，就像以“我愛人類，但我討厭人”為座右銘似的。我們必須學(xué)會欣賞手下的員工。

而且，相信“無能之輩”是有好處的。想想皮格馬利翁效應(yīng)來自美國心理學(xué)家羅森塔爾等人于1968年做的著名實驗。他們隨機(jī)抽取兒童“預(yù)測其未來發(fā)展”，然后將認(rèn)為有“優(yōu)異發(fā)展可能”的學(xué)生名單通知教師，從而調(diào)動了教師對名單上的學(xué)生的某種期待心理。之后名單上的學(xué)生的成績普遍提高，教師也給了他們良好的品行評語。這種因教師暗含期待而發(fā)生的效應(yīng)叫教師期望效應(yīng)，在心理學(xué)稱為“自我實現(xiàn)的預(yù)言效應(yīng)”。：“如果你像對待人才一樣對待一個人，他們就會成為人才，每個人都可以發(fā)掘自己潛藏的才能?！?/p>

詹姆斯·C亨特爾（James C.Hunter）在《仆人》一書中寫道：“想象一下，如果像對待公司總裁一樣對待孩子，像對待校董一樣對待學(xué)生，像對待醫(yī)生一樣對待護(hù)士，像對待將軍一樣對待士兵，會發(fā)生什么？”我們應(yīng)該聽取歌德的建議：“按一個人的現(xiàn)狀對待他，他就會保持現(xiàn)狀。按對待一個人可以成為和應(yīng)該成為的人的方式對待他，他就會成為自己可以成為和應(yīng)該成為的人?！?/p>

那些講述無所不能者如何走向人生巔峰的故事往往不切實際。我更喜歡失敗者的故事，失敗者的一生都在嘗試，他們積累了一定的成功，但失敗的次數(shù)更多；他們?yōu)榱说诙螜C(jī)會而活，到老了才開始奮斗，他們重新走上工作崗位，煥然一新，而他們也只是平庸之人。我喜歡像加泰羅尼亞西班牙自治區(qū)。運(yùn)動員米蕾亞·貝爾蒙特·加西亞（Mireia Belmonte Garcia）一樣的故事，她早年因為背部問題開始學(xué)游泳，最終在奧運(yùn)會上奪得獎牌。又或者是巴斯克西班牙自治區(qū)。自行車手萊蕾·奧拉貝里亞（Leire Olaberriá）的故事，她原本是田徑運(yùn)動員，26歲時因為身體原因告別職業(yè)生涯，后來學(xué)習(xí)了自行車競技，30歲時獲得北京奧運(yùn)會銅牌。她說：“以自行車手的身份重回賽場離不開很多人的支持，沒有他們就沒有今天的我?！?/p>

現(xiàn)實比小說更小說

若澤·安赫爾·凱瑞（José ngel Carrey）是一名完全失明和半失聰?shù)穆蓭煟诓稍L中說道：“我剛上大學(xué)時，有一個羅馬法學(xué)教授很傲慢地對我說：‘凱瑞，考試你可能沒問題，但你肯定走不到最后?！一卮鹚骸心?，教授。那就看看我能走多遠(yuǎn)吧?！钡?，他的父母始終相信他：“雖然我是五個半月大的早產(chǎn)兒，在恒溫箱里就失去了視力，又因為腦膜炎有些失聰，但我的父母一直以平和認(rèn)真的心態(tài)對待我的成長?！彼麄冇辛俗约旱男『ⅲ蜁冀K陪在他身邊直到他成人?！坝羞@樣的父母，我很幸運(yùn)?！?/p>

你相信身邊人的才華嗎？說起才華你腦海中浮現(xiàn)的是什么？

 大型跨國企業(yè)，還是你自己的公司？

 德國、日本，還是你自己的國家？

 世界一流商學(xué)院的高材生，還是本地?？频漠厴I(yè)生？電影中的經(jīng)驗

我們活在一個充滿電影與視覺媒體的時代。我的客廳里，DVD堆得快要比書高了；沒有什么比一部好電影更能傳達(dá)你崇尚的的態(tài)度與行為。

作為管理者，我們可以從電影情節(jié)與角色中學(xué)到很多。如果你有動力去看去聽，愿意向下列電影學(xué)習(xí)，那我覺得這本書給你帶來比原來更多的好處。

《放牛班的春天》

原名：Les Choristes

導(dǎo)演：克里斯托夫·巴拉蒂

主演：杰拉爾·朱諾，弗朗西斯·貝爾蘭德，凱德·麥拉德

國家：法國

年份：2004一天，一位知名而富有的音樂家接到一位故友的來訪，兩人一同開始回憶過去的時光?？巳R門特·馬修是他們幼時在鄉(xiāng)村青少年教養(yǎng)院的音樂啟蒙老師，是他在這里發(fā)現(xiàn)了孩子們的才華。盡管教養(yǎng)院院長是一個專制的獨裁者，克萊門特卻仍然堅持相信孩子們，但孩子們卻常常辜負(fù)他的信任。終于，在孜孜不倦的耐心教導(dǎo)下，孩子們成立了一個合唱團(tuán)，并成功在當(dāng)?shù)孛鱾兠媲氨硌?。這樣形象的例子很難得，它向我們展示了如何相信身邊的人，怎么努力避免低估他們的才華，像慈父般做人，以及看到那些通常被我們忽略的事物身上的可能性。

馬修會指揮孩子們，修正他們的行為，鼓勵他們，為他們提供資源并建立一套程序，訓(xùn)練和監(jiān)督他們。最后，他成功地開發(fā)了其中一個孩子（即主角皮埃爾·莫昂克）的音樂才華。而且，這對所有的孩子們來說，也是一個努力學(xué)習(xí)、加強(qiáng)自律和實現(xiàn)自我價值的好機(jī)會。

《十二金剛》

原名：The Dirty Dozen

導(dǎo)演：羅伯特·奧爾德里奇

主演：李·馬文，歐內(nèi)斯特·博格寧，查爾斯·布朗森

國家：美國

年份：1967

這部經(jīng)典戰(zhàn)爭片經(jīng)常用于培訓(xùn)項目的講課中。二戰(zhàn)期間，美軍聘用十二名或被判死刑，或被判無期的重刑犯深入敵后執(zhí)行一項大膽的任務(wù)。一名上校負(fù)責(zé)訓(xùn)練他們，傾聽他們的想法，并在必要時處罰他們，他要靠這幫沒腦子的囚犯來達(dá)到理想的作戰(zhàn)效果。這任務(wù)能成功完成嗎？上校卓有耐心地充分利用了所有管理工具：威脅，獎勵，教授技巧，提供資源，創(chuàng)造挑戰(zhàn)，并鼓勵他們加強(qiáng)合作，建立團(tuán)隊精神。他還細(xì)致地進(jìn)行了針對個人的分析與評估，既合理處理了內(nèi)部矛盾，又成功應(yīng)對了外部沖突。

第二節(jié) 傳統(tǒng)的方法不管用了

老板叫戴伯特開會，會上他坦白，自己當(dāng)初說員工是最珍貴的資產(chǎn)，這想法是錯的。他說，“你們其實排在第九?！蹦堑诎耸鞘裁?？“復(fù)寫紙咯！”

盡管人們常說人力資源是公司最寶貴的財富，很多管理者還是缺乏管理技巧。由于我們對管理認(rèn)識不深，也不愿意管理別人，所以這種情況一直沒有得到改善。我們不想把時間和精力投入到別人身上，總是能想出很多冠冕堂皇的借口避之不及，有的時候說理論上做不到，有的時候又推說不切實際。

我們?yōu)槭裁匆褧r間和精力投入到員工身上？

人們對管理者一詞的普遍認(rèn)知低估了管理技能的重要性；

 公司通常不會對管理者的時間和精力投入作具體要求；

 管理培訓(xùn)存在誤導(dǎo)性，數(shù)據(jù)被濫用，人力因素被低估；

 員工管理實施起來速度慢，麻煩，而且“沒什么意思”。

管理者令員工被邊緣化

管理者覺得自己掌握著預(yù)算，是公司的銷售人員，也是公司結(jié)構(gòu)的開發(fā)者，不是老師，不是工作環(huán)境的創(chuàng)造人，也不是沖突調(diào)解員。他們對自己開發(fā)員工潛能的職責(zé)不甚理解，只希望被當(dāng)做技術(shù)專家。他們按部就班地把時間花在檢查產(chǎn)品目錄、數(shù)字和設(shè)施上，卻從來不與員工聊聊天談?wù)勑?。他們承認(rèn)自己確實沒有很好地與員工打交道，但跟銷售和利潤可是絕對的朋友。

建議大家做個練習(xí)：看看以下哪些成見最接近于你想起管理者時最先想到的東西：

 一個在花園里閑聊的人，還是兩個下午一起喝啤酒的朋友。

 某個坐在電腦前處理Excel文件的人，還是某個正在會上做PPT展示的人。

現(xiàn)在的人想起管理工作，眼前通常會浮現(xiàn)如下畫面：

 交通要素，譬如飛機(jī)或機(jī)場，出租車或豪華轎車；

 技術(shù)設(shè)備，譬如智能手機(jī)、平板電腦和筆記本電腦；

 PPT展示、表格和流程圖；

 安著玻璃墻的辦公大樓和工廠。

搜索一下“經(jīng)理”這個詞的圖片，或者注意一下電視電影里的這個形象。你會發(fā)現(xiàn)他們通?？雌饋砗車?yán)肅，深色的西裝和領(lǐng)帶干凈利落，性情略微孤傲，氣場強(qiáng)大，有些自負(fù)。而關(guān)于管理工作，傳達(dá)出的信息就是它很復(fù)雜，關(guān)注的是數(shù)字，處理的是圖表和計算，拿的是公文包，寫的是長長的報告。電腦是一定要有的。不管是整體氛圍還是產(chǎn)品本身，都會強(qiáng)調(diào)技術(shù)因素。這些場景一般都會發(fā)生在偏愛IT、金融和專業(yè)服務(wù)行業(yè)的大型公司或者可能是跨國企業(yè)。一切的一切都使得管理者看起來好像永遠(yuǎn)是坐在屏幕前工作，要么寫著報告，要么收發(fā)著電子郵件。

我們都知道，這種形象不符合現(xiàn)實。這些人只是演員，不是真正的管理者。然而，盡管這些形象并不現(xiàn)實，它們卻重新創(chuàng)造了現(xiàn)實，導(dǎo)致我們對管理者的特質(zhì)產(chǎn)生了不切實際和毫無關(guān)聯(lián)的價值判斷和期望。管理者的自我認(rèn)知    

這種偏見并不獨見于劇作家；也深深植根在我們的腦海里。如果我們要一個人畫出他聽到公司這個詞時最先想到的場景，他很可能會畫一個煙霧繚繞的工廠，或者是電腦屏幕，又或者是光禿禿的玻璃大樓。我們想到經(jīng)理，就會想到他正在鉆研一份報告，而不是跟別人交談，但是這么想不是很奇怪嗎？

從這些想法中我們就能得知，在人們心中，工作場所的行為和管理者工作與否時的狀態(tài)是怎樣的。如果在我自己的認(rèn)知中，經(jīng)理不該跟員工喝酒，那我就不會跟員工喝酒，尤其是在工作的時候。如果我理解的工作內(nèi)容不包括下午看書，那我這樣做就會于心有愧，看到別人這么做也會覺得是錯的。如果跟一組同僚在走廊說笑會讓人懷疑我們在磨洋工，那我就會一直待在辦公室里。

為了研究管理者對工作的自我認(rèn)知，我做了個簡單的測試，把成對的概念做了對比，你可以看看哪一種更符合你對工作職責(zé)的想法。任務(wù)方面

員工方面

商業(yè)頭腦

情商

硬性技能

軟性技能

用商業(yè)術(shù)語交流

用日常的語言交流

聘請咨詢顧問

咨詢自己的員工

獨立工作

團(tuán)隊合作

好的談判者

好的傾聽者

檢視數(shù)字

檢視員工

做好預(yù)算

做好員工儲備

產(chǎn)品開發(fā)

人的開發(fā)

了解某些條款

了解某些人

從結(jié)果中我們可見一斑。任務(wù)型技能講究效率、精準(zhǔn)，對數(shù)字要求苛刻；而人員管理技能講究明確交流、行為理解、員工指導(dǎo)和認(rèn)真傾聽。通俗文化中的管理人員，掌握的技能只是前者。好的領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅是好的員工管理者

我們必須正確看待任何管理工作中的人員管理部分，要知道它不同于同樣重要的管理活動，比如籌備預(yù)算、著手開始和監(jiān)督工程以及做些技術(shù)性工作等。

對很多管理者來說，工作幾乎不包含人員管理活動，雖然他們可能覺得自己不是這么想的。他們把時間投入到了發(fā)展商業(yè)戰(zhàn)略、維持公共關(guān)系和監(jiān)督預(yù)算上，常常沒有時間用來開發(fā)員工的潛力，調(diào)動他們的工作積極性。許多的高層主管跟員工都沒有直接的接觸。

管理者們總是需要發(fā)揮某些與行政或管理無關(guān)的前線職能。在銀行、保險或房地產(chǎn)業(yè)，經(jīng)理們都是一些非常優(yōu)秀的銷售人員，他們是因為卓越的銷售能力才被提拔到管理者的崗位。公司要求一些管理者發(fā)揮自己的技術(shù)性才能，把更多的時間和精力投入其中，而忽略了對下屬的管理。舉例來說，培訓(xùn)公司的主管更喜歡做大量的培訓(xùn)，咨詢部門的主管承擔(dān)的是首席分析師的工作，而作為主管，他們的管理業(yè)績卻乏善可陳。

有些關(guān)鍵的管理者并不懂得領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)。比如，作為產(chǎn)品專家或首席談判專家，銷售主管需要的特質(zhì)就不同于優(yōu)秀的人事經(jīng)理需要的特質(zhì)。要脫穎而出成為好的談判專家，你不一定要成為好的人事經(jīng)理；但要成為好的人事經(jīng)理，你必須了解產(chǎn)品的技術(shù)層面。好的管理者必須也是好的實干家，善于隨機(jī)應(yīng)變，隨時都能找到朋友，想出辦法，提供可借鑒的經(jīng)歷。最后，他還必須是一個企業(yè)家，他必須熟知他的行業(yè)，精通獲取利潤的方法。當(dāng)然，這不能保證他一定是好的管理者。事實上，商人和企業(yè)家都是很個人主義的。他們跑在隊伍的最前端，令其他人望塵莫及。

許多人是靠著對產(chǎn)品和市場的充分把握才走上了管理層的位子。很多行業(yè)的管理職位都交給了那些技術(shù)能力很強(qiáng)的人，而不是人際能力杰出的人。很多成功的企業(yè)都信奉，了解產(chǎn)品就是王牌。但很多企業(yè)恰恰是因為這張王牌滿盤皆輸，因為他們并不了解自己的員工。

我們常常會誤認(rèn)為擁有好的技能和才華就能成為好的領(lǐng)導(dǎo)者，這種想法危害頗深。意大利著名指揮家托斯卡尼尼（Toscanini）是一個音樂天才，卻不是好的管理者。他對自己手下的音樂家從不妥協(xié)，態(tài)度粗魯，這些音樂家之所以能容忍他，只是因為傾慕其無與倫比的音樂才華。托斯卡尼尼會試圖強(qiáng)迫自己的團(tuán)隊實現(xiàn)自己關(guān)于音樂的想法。他解決問題的方式就是大喊大叫，擊打自己的指揮棒。

要有托斯卡尼尼的壞脾氣容易，要有他出眾的才華卻很難。領(lǐng)導(dǎo)力有時會被與大吼大叫的能力相混淆。但是，如果你不是像托斯卡尼尼一樣的天才，最好還是明智地選擇軟一點兒的方式來領(lǐng)導(dǎo)員工吧。

但是，領(lǐng)導(dǎo)一個企業(yè)需要的還不僅是人際交往的能力。眾所周知，還有很多領(lǐng)導(dǎo)角色也同樣重要：銷售人員，談判人員，協(xié)調(diào)人員和戰(zhàn)略人員。如果管理者不能擔(dān)當(dāng)好這些角色，他們對職員所作的任何投資也都將付諸東流。沒有技術(shù)能力和商業(yè)頭腦的管理者，留不住員工。

現(xiàn)實比小說更小說

     有一個著名金融管理公司的CEO深受員工愛戴。他了解所有的員工，也常常拜訪他們的辦公室；他將最大的關(guān)切都給了員工。但他的經(jīng)營方法卻風(fēng)險巨大：所有的辦公室都屬公司所有，使得第三方風(fēng)險有可趁之機(jī)。他沒有考慮到這個行業(yè)的周期性本質(zhì)，在公司走勢良好的時候，業(yè)績?nèi)〉昧梭@人的增長，但隨后的經(jīng)濟(jì)蕭條卻令他一蹶不振，最終他以一歐元的價錢賣掉了公司。

參與員工管理

人員的管理是特殊的活動。很多管理者不喜歡管理他人，也很少真正投入其中?？赡懿皇敲總€人都擁有管理的特質(zhì)。上面的故事就能說明，過于注重與員工成為朋友也會影響對公司的經(jīng)營。一些著名的管理模式就能說明這點，比如羅伯特·布萊克（Robert Blake）和簡·莫頓（Jane Mouton）的《管理方格》表示主管人員對生產(chǎn)關(guān)心程度和對人的關(guān)心程度，認(rèn)為以生產(chǎn)為中心或者以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)工作都絕對化，主張二者在不同程度上互相結(jié)合。（1964）以及保羅·赫塞（Paul Hersey）和肯·布蘭佳(Ken Blanchard)的《情景領(lǐng)導(dǎo)》即R1(沒能力而且沒自信)、R2(有信心但沒能力)、R3(有能力但沒信心)和R4(有能力而且自信)等四種準(zhǔn)備度。領(lǐng)導(dǎo)者必須根據(jù)這四種狀態(tài)分別采用告知式、推銷式、參與式以及授權(quán)式四種不同的管理方法，同時要視下屬情況的變化調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式。。

職能分?jǐn)偪赡苁且环N明智的選擇。在那些強(qiáng)大的企業(yè)帝國中，我們總能發(fā)現(xiàn)一個作為產(chǎn)品專家的管理者和他身邊充當(dāng)黏合劑的另一個人，而這個人會更多地關(guān)注公司的員工。索尼有發(fā)明天才井深大，有負(fù)責(zé)打造企業(yè)國際形象的盛田昭夫。微軟有產(chǎn)品專家比爾·蓋茨，而史蒂夫·鮑爾默則負(fù)責(zé)動員公司群眾。成功的組織內(nèi)部總有高層以具體的方式投身管理。

為了更好的闡釋本節(jié)，讓大家了解管理分工的有效性，我想以一個中世紀(jì)的軼事總結(jié)。

在一次教皇選舉會議上，紅衣主教們在三個候選人之間猶豫不決：第一個候選人品行圣潔，第二個知識淵博，第三個很能實干。最后，一名紅衣主教站起來打破了這個僵局，他說：“繼續(xù)猶豫只是浪費(fèi)時間；圣伯爾納鐸克勒窩修道院院長，修道改革運(yùn)動的杰出領(lǐng)袖，被尊為中世紀(jì)神秘主義之父，也是極其出色的靈修文學(xué)作家。的24封信已經(jīng)給了我們答案，我們只要實行就好，這樣一切都會很順利。第一位候選人圣潔？好吧，那就讓他為我們祈禱（oret pro nobis）吧；讓他為我們可憐的罪人們祈禱吧。第二位候選人博學(xué)？很好，讓他教導(dǎo)我們（doceat nos）吧；讓他用廣博的學(xué)識為我們寫書吧。第三位候選人審慎精明？就讓他管理我們（Iste regat nos），推選他為教皇吧?！?/p>

濫用數(shù)學(xué)

“他們沒學(xué)過領(lǐng)導(dǎo)”是記者霍爾迪·古拉（Jordi Goula）在一篇文章中為表現(xiàn)員工對管理者的低評價而取的標(biāo)題。我們是在何時如何學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)，尤其是對人的領(lǐng)導(dǎo)的？在商學(xué)院，辦公室，還是在家？通過企業(yè)培訓(xùn)還是獨立閱讀？

學(xué)校教育在這方面有許多缺陷。員工的日常生活、憤怒、憂慮和抱負(fù)是大學(xué)課堂不會教的，最多只在管理學(xué)院的課上被當(dāng)做有趣的小故事講一講。市面上有很多書討論如何培訓(xùn)員工，如何委婉地批評他們的表現(xiàn)，或是如何解雇他們。但是，這樣的書大部分沒能幫助管理者擺脫天真的自愿主義原則和有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力、表現(xiàn)力和崗位能力的寬泛概念。

管理課程大多只注重經(jīng)濟(jì)學(xué)和數(shù)學(xué)的指導(dǎo)。學(xué)生們把時間都花在了分析數(shù)學(xué)化的經(jīng)濟(jì)理論模型上，卻沒有學(xué)到有助于有效領(lǐng)導(dǎo)的軟技能。

大學(xué)課程很難教授人員管理技能的原因之一在于，它對學(xué)生的參與沒有硬性要求。討論是自愿的附加環(huán)節(jié)，因為課堂的主題往往被看做要被動接受的一系列事實。如果學(xué)生在課上從來不開口，我們怎么能指望他們學(xué)會溝通？

亨利·明茨伯格加拿大管理學(xué)大師，著有《管理工作的性質(zhì)》、《五重組織》等。（HenryMintzberg）在《管理者而非MBA》一書中講述了人員管理和管理者培養(yǎng)的軟實踐，并有遠(yuǎn)見地指出，商學(xué)院的逐漸學(xué)術(shù)化是一個錯誤的走向。他說，問題的癥結(jié)就在于過于依賴經(jīng)濟(jì)模型的教學(xué)模式。高等教育教授的管理概念受數(shù)字的負(fù)荷太重，就好像可以只用數(shù)字來衡量一個公司一樣。

讓我們回顧一下當(dāng)年哈佛大學(xué)商學(xué)院為脫離經(jīng)濟(jì)學(xué)院而成立的歷史。1908年，幾位老師因為覺得經(jīng)濟(jì)學(xué)院的課程與商業(yè)無關(guān)而離開經(jīng)濟(jì)學(xué)院，在河對岸成立了之后成為世界頂尖商學(xué)院的哈佛商學(xué)院。當(dāng)時，初始教學(xué)內(nèi)容一片空白，于是他們便利用收集而來的管理者們的經(jīng)歷，發(fā)明了案例分析教學(xué)法。

在這兒我不得不提到巴塞羅那納瓦拉大學(xué)IESE商學(xué)院教授安東尼奧·巴萊羅（Antonio Valero）的一些見解。于他而言，企業(yè)管理的精髓在于政治科學(xué)，甚至凌駕于生產(chǎn)或財務(wù)知識之上。在他看來，管理學(xué)研究的核心應(yīng)該是政治推論：策略、公式、流程、制度等等。數(shù)學(xué)只是工具而已，而且要審慎使用。巴萊羅說：“要學(xué)管理，你只要學(xué)好加減乘除就行。而且，如果你乘法算得很快，”他開玩笑地補(bǔ)充，“那就連除法都不用學(xué)了?！彼裕鳛镮ESE高學(xué)院的主管，他警告說，如果哪天有個老師跟他談導(dǎo)數(shù)，那他立馬就會開除他。

早在1916年，基礎(chǔ)管理學(xué)概念的創(chuàng)始人，天才管理學(xué)家亨利·法約爾法國古典管理理論主要代表人之一，管理過程學(xué)派創(chuàng)始人。（Henry Fayol）就曾公開表示，濫用數(shù)學(xué)是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的主要阻礙：“毋庸置疑，數(shù)學(xué)是教育的一個重要分支；它可以極大地促進(jìn)物理科學(xué)和機(jī)械學(xué)的發(fā)展，所有投身工業(yè)的人都應(yīng)對數(shù)學(xué)有或多或少的了解。然而，我們不能忽視了程度的意義。哲學(xué)、文學(xué)、自然史以及化學(xué)都極大地加快了社會發(fā)展的進(jìn)程；難道就因為這樣我們要強(qiáng)制讓將來的工程師們都長期學(xué)習(xí)這些科目嗎……？人們總是覺得一個人掌握的數(shù)學(xué)知識越多，就能實現(xiàn)更好的企業(yè)管理，覺得數(shù)學(xué)研究遠(yuǎn)比其他科目更能發(fā)展和完善一個人的判斷能力，所以數(shù)學(xué)就被濫用了。這些錯誤會嚴(yán)重影響我們的國家，我覺得，與這些錯誤斗爭是有意義的……長期的個人經(jīng)驗告訴我，高等數(shù)學(xué)在企業(yè)管理中根本沒有用武之地?！?/p>

管理不易

管理不易。與數(shù)字、數(shù)據(jù)或庫存打交道顯然舒服得多，也更容易預(yù)測；你告訴這些數(shù)字，說它們過時落后，它們不會垂頭喪氣。你對著機(jī)器大吼大叫，它也不會畏縮什么。但是如果你對員工生氣，他就會受傷，而且這傷口以后還不一定能愈合。處理營銷計劃和預(yù)算比處理人際關(guān)系就是容易得多。

處理邏輯問題時，你只要用同一種解決方案，就一定會得到同樣的結(jié)果。但是面對人的問題，同樣的補(bǔ)救措施卻不一定能完成同等的預(yù)期。

人是復(fù)雜的。每個人都有其獨特的性情、背景和生活經(jīng)歷。為了不得罪人，我們被要求忘記員工的性別和年齡，忘記他們生活中是一個照料著大家族的媽媽還是單身父母。我們被教育要把工作和生活分開。但是，如果員工正經(jīng)歷著嚴(yán)重的個人問題，我們再期待他能像原來一樣工作就是不切實際的。

管理員工時，形狀、明暗、細(xì)微的差別、每一個時刻和工作環(huán)境都有影響力。主體和客體都有意義。機(jī)械的因果關(guān)系在這兒行不通。IESE商學(xué)院教授胡安·安東尼奧·佩雷斯·洛佩茲（Juan Antonio Pérez López）就曾指明，單純把貓看作一團(tuán)物質(zhì)，從物理學(xué)的觀點來分析與它的互動是錯誤的。如果我們踢這個物質(zhì)一腳，它移動的方向一定跟物理學(xué)測算出的相反，它會攻擊我們或者往上跳。與人相處也是一樣，物理學(xué)的法則不總是適用。

管理給人帶來的不適和挫敗還來源于人類自我行為改變的緩慢。他們總是往前走兩步又往回退一步。如果我們想成為好的領(lǐng)導(dǎo)者就需要遵循以下原則：

 頻繁而誠實地交流；

 實施細(xì)致而重復(fù)的計劃；

 允許錯誤發(fā)生；

 適時地表現(xiàn)幽默。

每天的繁重工作使得我們很難將關(guān)注點放在人身上；我們要把這個目標(biāo)制定得更明確些。人員管理在公司不受重視的原因有很多，其中最主要的兩個原因：一是沒有明確定責(zé)，二是為這項工作付出努力的結(jié)果不會得到公司的評估或獎賞。把精力投入到員工身上往往不能給管理者帶來任何實質(zhì)性的收獲。相反地，要是專注于數(shù)字或達(dá)成生產(chǎn)和質(zhì)量目標(biāo)，管理者的努力就會被公司看到，也能得到良好的回報；這就是動力所在。

《小豬寶貝》

原名：Babe

導(dǎo)演：克里斯·努安

主演：詹姆斯·克倫威爾，瑪格達(dá)·蘇班斯基

國家：澳大利亞

年份：1995一位農(nóng)夫在集市上贏回了一只小豬，但他最愛的牧羊犬卻生病了。在農(nóng)夫直覺的驅(qū)使下，貝貝（小豬）開始了自己作為牧羊犬（牧羊豬）的生涯。農(nóng)夫的家人都覺得這太瘋狂了。在與許多別的動物一起接受了艱難的培訓(xùn)后，小豬進(jìn)入了鎮(zhèn)里的比賽并奪冠。

所有職業(yè)發(fā)展中的重要問題都在這部影片中以非常形象的方式展現(xiàn)了出來：堅持訓(xùn)練、尋求建議、制定交流策略與戰(zhàn)術(shù)。正是頭兒固執(zhí)地相信自己的“人”擁有才華，才讓他們成為了自己想要成為的人。

第三節(jié) 如何真正擁有領(lǐng)導(dǎo)力？

“我愛人類，但我討厭人?！?/p>

——查爾斯·舒爾茨 美國漫畫家，著有主角為小狗史努比的《花生漫畫》。

數(shù)十年以來，人力資本越來越多地出現(xiàn)在企業(yè)演講中。我們已經(jīng)習(xí)慣性地聽到諸如積極性、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和經(jīng)營理念等內(nèi)容。查看一個企業(yè)的官網(wǎng)，你最先看到的就是企業(yè)的發(fā)展愿景和價值觀。很多企業(yè)專門設(shè)立了完整的項目和部門負(fù)責(zé)組織發(fā)展、薪酬制度和文化管理。盡管如此，這些原本旨在提高員工參與度和滿意度的人力資源體系常常走錯了方向。我們開展精細(xì)的交流項目，卻仍然未能傾聽；我們投資于一個復(fù)雜的評估系統(tǒng)，但員工還是覺得自己的工作沒有得到肯定；我們旁聽了培訓(xùn)，卻從來沒能在需要的時候找到最需要的人。

人力資源開發(fā)項目的增多有時會使公司對員工許下未能實現(xiàn)的承諾。文件也填了，會也開了，流程也走完了，政策也制定好了，但是這些都未能觸碰到員工日常生活中真正需要解決的困難。員工接受了新的培訓(xùn)，平時的低效率還是沒有得到應(yīng)對：甲還是工作得一團(tuán)糟，乙還是愛拖延，又或者，某個小伙子還是像原來一樣害羞或者不懂未雨綢繆。

現(xiàn)實比小說更小說

某全球最大的咨詢公司在為某大型金融機(jī)構(gòu)做項目時，兩方因為解釋競爭的等位線應(yīng)該用一次函數(shù)（直線）還是二次函數(shù)（曲線）表示產(chǎn)生了分歧。同時，一位優(yōu)秀的開發(fā)總監(jiān)因為被同事騷擾選擇辭職并將同事告上了法庭。

很多人力資源開發(fā)項目很快就偏離了初衷。它們不僅無法達(dá)成原來的目標(biāo)，還變成了另一項例行公事。我評估你，但是我不會告訴你我對你的真實想法。我會上課，但是我不會學(xué)有所用。我們能拿到資格證書，但是我們其實并沒有真的具備某種資格。目標(biāo)項目的執(zhí)行過于正式和繁瑣，跟我們每天的工作和目標(biāo)無關(guān)。修改目標(biāo)是一項耗時費(fèi)力的工程。但是我們現(xiàn)在急需多回顧這些目標(biāo)，重新給我們的人員管理流程注入活力，如果有可能，還要把那些無關(guān)的目標(biāo)徹底清除。

我讀MBA的時候，有個朋友說，所有的員工管理問題都應(yīng)該是源于積極性或溝通問題。他稱其為“MOCO”—一個由積極性（motivation）和溝通（communication）合成而來的詞。然而，積極性和溝通問題其實很少會引發(fā)員工管理的困難，還不如說這些問題的根本原因是很具體的：培訓(xùn)缺失，經(jīng)驗缺失，或是資源缺失。

現(xiàn)在的商界人士大量地使用抽象的術(shù)語和概念，使得對人員管理問題的診斷更加艱難，也有害于我們的批判性思維。比方說，在我的商務(wù)課程上有個理論性問題的原因被認(rèn)為是缺少溝通，我就會問我的學(xué)生：“誰需要跟誰交流？他們交流的內(nèi)容、方式、時間和地點是怎樣的？”這些學(xué)生一般都很難對該情境作辯證分析，也很難想出正確的答案。

具體的重要性

不具體就等于沒做。這是我一個朋友胡安·安東尼奧·岡薩雷斯·洛巴托（JuanAntonio González Lobato）的口頭禪，也可以算作本書的口號。因為人員管理就是要具體。你想做什么，如何開始，何時結(jié)束，這些都要落實到細(xì)節(jié)。

我們沉湎于大企業(yè)經(jīng)營模式，習(xí)慣用數(shù)據(jù)、項目和策略應(yīng)對員工問題。但是我們必須開始采用小公司模式，在小公司模式中，員工是具體的，有臉，有眼睛，有名有姓。與其說大小是一個規(guī)模問題，還不如說是一種心理問題。很多小企業(yè)把自己當(dāng)做大企業(yè)來管理，而有些大企業(yè)卻像小公司一樣領(lǐng)導(dǎo)著自己的員工。

靠概念、報告或規(guī)程是管不好人的，要靠人際關(guān)系才行。好的人員管理就是對細(xì)節(jié)的管理，講究注重細(xì)節(jié)，要求傾聽、關(guān)心，要求付出一些簡單的努力了解彼此。員工關(guān)系對公司運(yùn)營的影響總是令我感到驚訝。跟一起喝過咖啡、聊過天的人開會，成果往往好于跟那些你都沒怎么說過話的人開會。無論一個企業(yè)是大是小，都要等到他們學(xué)會像小公司一樣對待員工后才能管理好自己的員工。只有這時才能將員工整合起來，公司的人事變更率會降低，獲得成功的道路也會順利很多。

人們對工作的態(tài)度是通過小的美德和很多瑣碎形成的。虛榮會毀掉很多成就，自負(fù)的管理者很難得到員工的共鳴。積極一點地看，我們會發(fā)現(xiàn)關(guān)心和支持雖然沒有在職位描述中被提及，卻能激勵員工互助。我們通常都會在工作中尋找友誼，如果未能找到，我們的行為就會改變方向?，F(xiàn)實比小說更小說

安東尼奧（Antonio）是一家律師事務(wù)所的模范員工。他安靜，謹(jǐn)慎，不知疲倦，從來不抱怨什么。最近，另一個跟他同級的同事升職了。安東尼奧就表現(xiàn)出了離職的意愿。一開始，大家以為他是出于嫉妒，但是他原本并不是很有野心的人。人力資源經(jīng)理在離職面談時發(fā)現(xiàn)，安東尼奧只是需要管理層面的朋友，需要一個可以信任的人。問題不在于他沒有被提拔，而在于根本沒有人考慮到他。正是因為管理者的關(guān)切，才使得安東尼奧沒有被誤認(rèn)為是貪婪的人。

在如今的社會，似乎管理者都能按管理干洗店的方式管理酒店了。管理課程的教學(xué)把管理置于了一個與現(xiàn)實無關(guān)的地方，好像所有公司都是一樣的，都能運(yùn)用同樣的會計學(xué)和人力資源開發(fā)原理。但是事實并非如此。管理者認(rèn)為彼此的角色可以互換，其實不然。每個企業(yè)都是特別的，只有發(fā)自內(nèi)心地了解它，你才能做好工作。股神巴菲特就從來不投資任何他不完全了解的企業(yè)，他從不投資技術(shù)行業(yè)，因為他不了解。

技能、企業(yè)文化和價值觀的定義并沒有隨著公司和行業(yè)的不同而不同。聽起來都一樣，而且都概念模糊。我們要如何根據(jù)這種模糊的指導(dǎo)來實施有效的人力資本項目？如何確定某個產(chǎn)業(yè)、職位和角色的具體能力？

現(xiàn)實比小說更小說

有一次坐飛機(jī)，我坐在幾個三十多歲的人力資源主管后面。他們是要去參加自己那個跨國公司的年會。飛行期間，他們一直看著第二天要講的PPT展示，導(dǎo)致乘務(wù)員不得不提醒他們注意聽廣播。他們在分析20種核心的職業(yè)能力。也沒什么特別，就是建立團(tuán)隊、實現(xiàn)目標(biāo)、交際能力之類的。然后他們還加上了其他的針對具體行業(yè)的能力，和針對具體產(chǎn)業(yè)和崗位的技能：一共40種。他們把這些能力用同樣風(fēng)格的短語表述出來，看起來完全可以互換。主管們說話就像古董收藏家一樣：“你在哪兒找到這些技能的？好棒！”答：“就在一本咨詢公司手冊和一個食品公司那兒看到的。”

公司的官方聲明給不了跟公司經(jīng)營有關(guān)的具體信息。哪種公司符合以下10種價值觀？

1. 以顧客為中心

2. 員工的支持

3. 服務(wù)文化

4. 團(tuán)隊合作

5. 嚴(yán)格守法

6. 案例型管理

7. 好的工作環(huán)境

8. 目標(biāo)型管理與成果型激勵機(jī)制

9. 嚴(yán)格、謹(jǐn)慎

10. 創(chuàng)新、簡單

這些價值觀適用于任何企業(yè)。在創(chuàng)造公司價值觀方面，我們還能更創(chuàng)新、更具體、更有效嗎？是的，可能一個化妝品公司應(yīng)該致力于培養(yǎng)美的品位；審計事務(wù)所應(yīng)該更專注精準(zhǔn)；而知識密集型的企業(yè)則應(yīng)該培養(yǎng)員工對知識的渴望。

可能由于這些泛泛而談的價值觀和目標(biāo)的影響，我們很難找到正確的培訓(xùn)來適應(yīng)具體職業(yè)發(fā)展的需求。一般來說，一門領(lǐng)導(dǎo)力的課程既會在服務(wù)型公司開設(shè)，也會在工業(yè)型公司開設(shè)；同樣的課程內(nèi)容會教給大公司、小的公共企業(yè)、家族企業(yè)和音像業(yè)或家具業(yè)的職工。我知道的唯一一個例外，就是一個禽肉行業(yè)的MBA學(xué)位，只有這一個屬于有針對性的教學(xué)。

誰該對管理負(fù)責(zé)？

我們必須重拾每一個主管對手下的員工應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任，這些責(zé)任是針對個人的，不可以互換。主管才是那個熟悉工作流程、知道哪些錯誤常常發(fā)生、哪個員工哪方面需要加強(qiáng)、以及誰在哪方面才華出眾的人。他熟悉員工的個人能力和他們的目標(biāo)與志向。培訓(xùn)和激勵員工的直接責(zé)任人就是員工的直屬上司，而不是人事經(jīng)理或者人力資源經(jīng)理。

我再說一遍：管理員工的角色需要由那些主管來承擔(dān)。人力資源部門肯定有義務(wù)支持各部門的頭兒，但這種義務(wù)是間接的，通常會引出直接責(zé)任，而直接責(zé)任人就是各部門的主管。人力資源部的目標(biāo)與整個公司的大目標(biāo)是一樣的：生產(chǎn)效率、業(yè)績、財務(wù)狀況，諸如此類。員工滿意度并不是人力資源部會優(yōu)先考慮的問題。

沒有人力資源問題可以獨立于企業(yè)問題之外，也沒有企業(yè)問題可以獨立于公司里有血有肉的員工之外。在職場上，員工與企業(yè)的聯(lián)系難分難解。

企業(yè)中的人很重要，不是因為他們是員工，

而是因為他們就是企業(yè)本身。

在其他的社會機(jī)構(gòu)中，人會有其內(nèi)在價值，但是員工的價值則在于，沒有他們就沒有公司。公司的運(yùn)營依賴著員工，一旦員工“無能”，企業(yè)的運(yùn)營能力也就消失了。

《籃壇怪杰》

原名：Hoosiers

導(dǎo)演：大衛(wèi)·安斯鮑夫

主演：吉恩·哈克曼，芭芭拉·赫希

國家：美國

年份：1986

諾曼·戴爾來到印第安納州擔(dān)任一個小鎮(zhèn)高中籃球隊的教練，任期為一年。報名的學(xué)生很少，而且主力隊員還處在抑郁中，無心參賽，籃球隊的成績記錄也十分慘淡。諾曼開始進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)，最終，這個來自?？死℃?zhèn)的籃球隊贏得了全州冠軍，實現(xiàn)了歷史性的轉(zhuǎn)折（根據(jù)真實故事改編）。

整個賽季，諾曼使用了許多管理資源：制定指導(dǎo)方針、懲罰球場上的自私做法、從比賽中學(xué)習(xí)經(jīng)驗。他根據(jù)每位球員的能力和團(tuán)隊的成熟程度逐漸改變管理風(fēng)格。同時，他本人也經(jīng)歷了一次籃球生涯的轉(zhuǎn)變，并在一位曾任培訓(xùn)師的朋友的幫助下成功戒酒。

《真假老板》

原名：Direktφren for det hele Lars Von Trier

導(dǎo)演：拉斯·馮·提爾

主演：延斯·阿爾比努斯，彼得·甘茲勒，露易絲·梅瑞茲

國家：丹麥

年份：2006一家公司的老板多年來不希望外界知道自己就是公司的管理者，便虛構(gòu)了一個從來沒有人見過的“董事長”代替自己“管理”公司。現(xiàn)在他打算賣掉公司，而買家們卻要求親自跟“董事長”談話。所以老板就雇了一名演員假扮董事長。

影片諷刺了管理者的形象。片中的演員日漸發(fā)現(xiàn)自己假扮的董事長有著怎樣的責(zé)任，應(yīng)該如何為人處世，與員工的關(guān)系應(yīng)維持在怎樣的風(fēng)格?，F(xiàn)實與謊言從未如此混合交錯，令人真假難辨。