1998年春天，北京凱賓斯基酒店。

在中海掌門人孫文杰總經理居住的房間床頭柜上，有一盤新鮮的嫩黃瓜，不知是細心的賓館準備的，還是客人特意要的。

這一天，我在向孫總游說“萬科同中海合并”的大膽設想。

中海是中國建筑總公司派駐香港的中資建筑企業(yè)，由孫文杰一手參與創(chuàng)建，逐漸成長為香港最大的建筑承包商，20世紀80年代末期進入內地搞房地產開發(fā)，同時在香港聯(lián)合信和房地產投資地產項目。萬科在1988年進入房地產行業(yè)時，始終把中海作為學習借鑒的對象。隨著交往不斷深入，萬科開始派駐人員到中海學習工程管理和成本控制，中海也相應派遣人員到萬科學習市場營銷和人事培訓。兩家密切往來的牽頭人是當時的萬科人力資源經理解凍和中海人事經理張一平。

從房地產開發(fā)的規(guī)模來講，那些年中海是萬科的3倍，如果再算上中海每年承曾經有民營企業(yè)老板問我，他要聘用職業(yè)經理人當總經理了，有什么建議。我的建議是：“你要做好很難受的準備。”為什么？理論上，董事長管的戰(zhàn)略，和總經理管的業(yè)務經營，就像遠和近，雖然是同一個方向，卻是不同的距離，一定會存在矛盾沖突的地方。既然把董事長和總經理職能分開給兩個人，就一定會有意見不同的時候。一個好的總經理，一定要有和董事長意見不同的時候，一定不能唯董事長馬首是瞻。當總經理堅持自己的看法的時候，就會讓董事長難受。除非董事長能承受這種難受，否則公司經營管理就會出問題。當然，總經理可以凡事和董事長保持一致，讓他很舒服，問題是，這樣的總經理，要來干什么呢？

包100億港元的建筑工程，兩家公司的規(guī)模就不可同日而語了。然而，1997年，市場發(fā)生了逆轉，東南亞金融風暴直接沖擊著香港的樓市和股市。中海遭受了雙重打擊：聯(lián)合信和高價投得的兩塊地大幅貶值，用孫總的話說：

“領教了什么叫資本主義，10年辛苦掙的錢，一夜工夫打回原形。”股市嚴重下挫，中海股票亦大幅縮水。作為中建總公司金蛋的中海，此刻成了燙手山芋。機不可失，時不再來。這是一個兩家公司合并的機會。我大膽提出建議：“萬科是內地上市公司，中海是香港上市公司；萬科擅長城郊結合部的多棟小高層住宅社區(qū)規(guī)模開發(fā)，中海長于市中心的高層群樓建設；萬科長于營銷，中海善于工程管理和成本控制。如果這兩個上市公司合并到一起意味著什么？”孫總沒有任何表態(tài)，但眼神卻明顯地說：“繼續(xù)說埃”

“如果兩個公司合并，形式上采取兼并的方式，從市盈率看，萬科買中海的國家股比較合適。當然，合并之后的公司是叫‘萬科中海’還是‘中海萬科’可以聽您的意見，我不在意。”

孫總還是沒有表態(tài)，但其眼神卻沒有鼓勵我繼續(xù)往下說的意思。我覺得有必要表示出誠意：“新合并的公司，由孫總任董事長，王石任總經理，服從董事會的決策。”孫總只是微笑。是禮貌式的拒絕？還是同意我的建議卻不便馬上表態(tài)？我的建議石沉大海。但我依然認為：同中?！”容^，工程、成本管理是萬科木桶上的短板。盡管萬科通過自身不斷完善，工程、成本管理水平會有所提升，但中海同樣不會止步不前。合并可以取長補短，既然對方不響應合并，萬科可以通過“挖”人來部分達到彌補短板的目的——不是“挖”一兩個，而是“成建制地挖”。