從重裝旅到陸戰(zhàn)隊(duì)的組織架構(gòu)

早在2002年，華為在強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)影響下，提前洞察了產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化，及早進(jìn)行了與企業(yè)同步發(fā)展的組織變革，走在了產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的前沿。華為以本土市場(chǎng)為核心，組織結(jié)構(gòu)以集權(quán)為主要特征，專業(yè)化、規(guī)范化程度高；2003年集權(quán)結(jié)構(gòu)向產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)改變，以應(yīng)對(duì)快速變化的市場(chǎng)；2007年地區(qū)部升級(jí)為片區(qū)總部，成立七大片區(qū)，各大片區(qū)拆分為20多個(gè)地區(qū)部，指揮作戰(zhàn)中心進(jìn)一步向一線轉(zhuǎn)移；2010年按照業(yè)務(wù)類型變?yōu)榘凑湛蛻纛愋蛣澐郑闪⒚嫦蚱髽I(yè)、運(yùn)營(yíng)商和消費(fèi)者三個(gè)客戶群的組織架構(gòu)。2014年，華為新成立“ICT融合的產(chǎn)品和解決方案組織”以適應(yīng)ICT(信息通信技術(shù))行業(yè)技術(shù)融合趨勢(shì)。至此，華為已經(jīng)形成了完善的矩陣式結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)全方位的信息溝通。橫向是按照職能專業(yè)化原則設(shè)立的區(qū)域組織，為業(yè)務(wù)單位提供支持、服務(wù)和監(jiān)管，使各業(yè)務(wù)群BG，在區(qū)域平臺(tái)上以客戶為中心開展各自的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?？v向是按照業(yè)務(wù)專業(yè)化原則設(shè)立的四大業(yè)務(wù)群，并分別設(shè)置經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)EMT，按照其對(duì)應(yīng)客戶需求的規(guī)律確定相應(yīng)的目標(biāo)、考核和管理運(yùn)作機(jī)制。這種縱橫組合在各級(jí)組織都是層層嵌套的，形成了業(yè)務(wù)和能力建設(shè)的雙輪驅(qū)動(dòng)。

公司最高的權(quán)力機(jī)構(gòu)是股東會(huì)。華為股東會(huì)只有兩名股東，工會(huì)和任正非，華為是通過工會(huì)實(shí)行員工持股，截至2014年12月31日，員工持股人數(shù)為82471人。工會(huì)由持股員工代表51人和候補(bǔ)持股員工代表9人組成的員工持股代表會(huì)控制。股東會(huì)通過董事會(huì)對(duì)公司的整體業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)公司戰(zhàn)略和運(yùn)作過程中的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。董事會(huì)下設(shè)人力資源、財(cái)經(jīng)、戰(zhàn)略規(guī)劃、審計(jì)四大委員會(huì)，主任分別是胡厚崑、郭平、徐直軍、梁華。審計(jì)委員會(huì)按季度進(jìn)行例會(huì)，其他委員會(huì)按月度進(jìn)行，可按討論議題需要邀請(qǐng)相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜伊邢瘏⒓印?/p>

在實(shí)際運(yùn)作中，華為被稱為EMT的最高權(quán)力決策組織的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)。EMT主席由各大佬輪值，集體議事。2011年后，EMT下沉到華為的各個(gè)業(yè)務(wù)中心BG，即運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)、消費(fèi)者和服務(wù)型業(yè)務(wù)四個(gè)BG都成立了自己的EMT團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行各BG的經(jīng)營(yíng)決策。從華為的組織演進(jìn)路線就能看出，華為“以客戶為中心”持續(xù)改善公司治理結(jié)構(gòu)、組織、流程、考核機(jī)制的思想，尤其是面向不同客戶群的BG模式的落實(shí)。在這種指導(dǎo)思想下，華為歷經(jīng)行業(yè)冬天、產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化依然實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)期可持續(xù)的增長(zhǎng)，在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了跨界業(yè)務(wù)的發(fā)展。

圖3-1　華為公司整體架構(gòu)

華為強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，其組織建設(shè)特點(diǎn)是組織跟著客戶走，目標(biāo)是與 客戶建立更緊密的聯(lián)系和伙伴關(guān)系，分為客戶線和產(chǎn)品線運(yùn)作。華為建設(shè)了 覆蓋全球的矩陣性組織，片區(qū)、地區(qū)、辦事處、代表處管理職能垂直落地。 但這種設(shè)計(jì)的弊端是在繁雜的業(yè)務(wù)中流程變得過長(zhǎng)，需要協(xié)調(diào)的“婆婆”太 多。所以，任正非在2007年以后提出了讓聽得見炮火的人去做決策，即在地 區(qū)部組建“重裝旅”，在一線建立“陸戰(zhàn)隊(duì)”，前端綜合化、后端專業(yè)化，形 成“鐵三角”的組織模式，真正面向客戶端的是客戶經(jīng)理、解決方案專家、 交付專家，前端一切事務(wù)都依據(jù)這三類人來做決策。當(dāng)然，“鐵三角”的組織模式是有前提的，即后臺(tái)必須專業(yè)化。華為之所以 敢于把權(quán)力授予“鐵三角”，是因?yàn)樘崆盎藥资畠|，建造了技術(shù)研發(fā)平臺(tái)、中間試驗(yàn)平臺(tái)、產(chǎn)品制造平臺(tái)、全球采購(gòu)平臺(tái)、市場(chǎng)營(yíng)銷平臺(tái)、人力資源平臺(tái)、財(cái)務(wù)融資平臺(tái)、行政服務(wù)平臺(tái)、知識(shí)管理平臺(tái)、公共數(shù)據(jù)平臺(tái)等十大平臺(tái)，讓“鐵三角”得到最專業(yè)的支持。在任正非的管理詞語(yǔ)里，經(jīng)常出現(xiàn)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)與重裝旅，也從一個(gè)側(cè)面反映了部隊(duì)經(jīng)歷對(duì)他產(chǎn)生的影響。海軍陸戰(zhàn)隊(duì)是華為規(guī)模小、裝備輕、具有綜合作戰(zhàn)能力、爆發(fā)力強(qiáng)的一線作戰(zhàn)單元，也即各代表處。重裝旅是指專業(yè)化的隊(duì)伍，給陸戰(zhàn)隊(duì)提供資源和炮火的地區(qū)部。

圖3-2　華為公司辦事處架構(gòu)

對(duì)于這兩者的關(guān)系，任正非曾有非常形象的比喻：“海軍陸戰(zhàn)隊(duì)在沙灘撕開一個(gè)口子，但它在縱深上是展不開的，因?yàn)樗鼪]有這么多能力，但它不撕開一個(gè)口子，重裝部隊(duì)是登陸不上去的。沒有重裝部隊(duì)的投入，陣地是守不住，也擴(kuò)展不了的。” “地區(qū)部重裝旅的建設(shè)，是重視各種平臺(tái)的建設(shè)，共享中心的建設(shè)，經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，人員的培訓(xùn)。同時(shí)，根據(jù)代表處組織配置中缺少的能力，在地區(qū)部補(bǔ)上。不管是解決方案、服務(wù)、投標(biāo)……各種業(yè)務(wù)要集中一批尖子，隨時(shí)像蜂群一樣，一窩蜂地對(duì)重要項(xiàng)目實(shí)施支持。這些尖子對(duì)以是物理式的集中，也可以是邏輯上的集中。他們要定期人員流動(dòng)，實(shí)行縱向循環(huán)、橫向循環(huán)，以促使各方面作戰(zhàn)能力的提升?！迸c陸戰(zhàn)隊(duì)、重裝旅對(duì)應(yīng)的，則是“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”。任正非不止一次地強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)不是人海戰(zhàn)術(shù)，而是班長(zhǎng)作為一線現(xiàn)場(chǎng)作戰(zhàn)指揮，在強(qiáng)大科技網(wǎng)絡(luò)的支撐下破襲成功。任正非強(qiáng)調(diào)“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，就是讓最清楚市場(chǎng)形勢(shì)的“班長(zhǎng)”指揮，提高反應(yīng)速度，抓住機(jī)會(huì)，取得成果。它要求上級(jí)對(duì)戰(zhàn)略方向正確把握，平臺(tái)部門對(duì)一線組織有效支持，班長(zhǎng)們具有調(diào)度資源、及時(shí)決策的授權(quán)。所以，作為在一線指揮作戰(zhàn)的班長(zhǎng)，是華為精英中的精英，對(duì)他們的培養(yǎng)，華為不惜本錢。