第四章 任闖王與土狼時(shí)代

沒(méi)有可以大肆揮霍的資本、沒(méi)有顯赫的背景，任正非一切都要從頭開(kāi)始。自華為誕生之日起，任正非便開(kāi)始了四方征戰(zhàn)。在那段特殊的時(shí)間里，華為一直被人視為“山寨公司”，但是血性的任正非硬是打造出了土狼般的團(tuán)隊(duì)，南征北戰(zhàn)，縱橫馳騁。

于是，“闖王”之名隨之而來(lái)，“土狼時(shí)代”亦被烙在了華為的身上……

一 “倒?fàn)敗钡乃拇蠓▽?/p>

四十多歲走上創(chuàng)業(yè)之路，已經(jīng)沒(méi)有青春可以揮霍。但青春不再，激情卻不會(huì)消失。也許任正非本來(lái)可以不用選擇這樣一條辛苦的創(chuàng)業(yè)之路的，對(duì)他來(lái)說(shuō)，可以有很多的選擇。他有技術(shù)、有閱歷、有朋友，就算去幫別人打工，他可能也同樣能成為一個(gè)優(yōu)秀的打工者。

但有些人天生注定是要成為領(lǐng)袖的，不管來(lái)得有多晚，時(shí)機(jī)一旦來(lái)臨，天生的王者就會(huì)展現(xiàn)出他那一統(tǒng)天下的霸氣。研發(fā)技術(shù)不易？開(kāi)發(fā)市場(chǎng)困難？這都不是算什么事兒，“任闖王”自有他征戰(zhàn)四方的法寶。

1．法寶一：金散人才聚

重賞之下，必有勇夫。古往今來(lái)，這從來(lái)都是一條亙古不變的定理。

關(guān)于這一條定理，任正非從來(lái)不曾懷疑，所以從頭開(kāi)始，任正非就用真金白銀砸向他的員工，直把人砸得頭暈眼昏，砸得對(duì)手不知所措，誰(shuí)也不敢跟進(jìn)。

有舍得花錢的老板，自然就有敢于拼命的員工，財(cái)散則人聚，古人誠(chéng)不欺我也！

很多年以前，華為就以“三高”而聞名，高效率、高壓力以及高工資。當(dāng)然，前兩者讓很多人心存畏懼，但那個(gè)“高工資”還是讓很多人趨之若鶩，甘愿做牛做馬。

劉平，曾經(jīng)身為華為的副總裁，對(duì)于任正非的高工資政策，他有著切身的體會(huì)。

“那時(shí)華為新招人員的工資標(biāo)準(zhǔn)是本科1000元，碩士1500元，博士2000元，特招人員除外。我在學(xué)校的工資是400多元，我在華為第一個(gè)月就上了一天班，但卻拿了半個(gè)月的工資，工資待遇為1500元?！钡诙€(gè)月，劉平的工資就漲到了2600元，與那個(gè)時(shí)期工人們長(zhǎng)年不動(dòng)的工資待遇相比，最讓劉平感到激動(dòng)的就是，他在華為每個(gè)月的工資都會(huì)上漲，僅僅一年，他的工資就漲到了6000元！即使放在今天，這也可以算不錯(cuò)的工資待遇水平了。

李一男，這個(gè)在華為如坐直升機(jī)一般平步青云的年輕有為者，他同樣經(jīng)過(guò)了夢(mèng)幻般的加薪過(guò)程。剛到華為的時(shí)候，公司人事部經(jīng)理告訴他說(shuō)華為的骨干工程師收入有希望在兩年后就達(dá)到西方普通人水平，那時(shí)是1992年，中西方差距遠(yuǎn)超過(guò)今天。年少輕狂的李一男自然對(duì)此十分興奮，事實(shí)上，事情發(fā)展的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他的想象，僅僅一年之后，李一男的收入水平就已經(jīng)達(dá)到了普通的西方人水平。

2001年，李一男出走華為北上創(chuàng)業(yè)時(shí)，他已經(jīng)坐擁千萬(wàn)身家。

當(dāng)然，缺錢一直都伴隨著任正非，所以盡管他給員工開(kāi)工資的時(shí)候很有豪氣，但并不代表他一下子真的拿得出這么多錢來(lái)，策略這東西該使用還是必須要使用的。

當(dāng)時(shí)，任正非給大家開(kāi)的工資很高，但是，發(fā)工資的時(shí)候，每個(gè)月只能領(lǐng)走一半的工資，另一半是記在賬上的，等到公司掙錢了以更高的回報(bào)償還給大家。任正非曾對(duì)員工說(shuō)過(guò)：“我們現(xiàn)在就像紅軍長(zhǎng)征，爬雪山過(guò)草地，拿了老百姓的糧食沒(méi)錢給，只有留下一張白條，等革命勝利后再償還?！?/p>

其實(shí)，那時(shí)候每個(gè)人都在冒險(xiǎn)，任正非在冒險(xiǎn)，員工們也在冒險(xiǎn)，任正非賭自己一定能成功，員工們也在賭他能成功。所幸，最后他們都賭對(duì)了，那些最初記在賬上的工資，最后全都變成了華為的股份，很多人都成為了頗有財(cái)產(chǎn)的富翁。據(jù)悉，在華為工作達(dá)到10年之久的高管或技術(shù)骨干，大多數(shù)人在離開(kāi)華為時(shí)都已經(jīng)擁有上千萬(wàn)的身家，而目前尚在華為任職者，身家千萬(wàn)者在100人以上，身家百萬(wàn)者則不下1000人，這里說(shuō)的是他們?cè)谌A為的收入。

有錢就會(huì)有人，華為走上軌道之后，大部分員工都開(kāi)始從學(xué)校招聘，而在其他企業(yè)想方設(shè)法壓低工資，以求降低成本之時(shí)，任正非卻給華為定下一個(gè)規(guī)則：一定要比其他企業(yè)高出1000元，這1000元的差距，也讓他將優(yōu)秀的人才網(wǎng)羅在了公司旗下。

2000年，華為對(duì)新招大學(xué)生的承諾是，月薪不低于4500元，當(dāng)然，這只是最低標(biāo)準(zhǔn)。另根據(jù)一名華為人披露的2002年華為工資情況顯示，大學(xué)本科生在華為起步5000元，研究生6000元。不過(guò)，據(jù)了解，華為員工的實(shí)際工資其實(shí)遠(yuǎn)比這高。以2000年論，當(dāng)時(shí)華為員工的工資情況是這樣的：學(xué)士的月薪達(dá)到7150元，同時(shí)年終還會(huì)有10萬(wàn)～16萬(wàn)元的分紅；雙學(xué)士月薪為7700元，碩士為8800元，博士為10000元，比當(dāng)時(shí)深圳一般企業(yè)的工資水平高出了15％～20％。

華為對(duì)員工的慷慨大方自然獲得了回報(bào)，一方面，員工對(duì)華為的忠誠(chéng)度很高，即使離開(kāi)華為后，他們對(duì)華為依然心存感激。而在與其他公司競(jìng)爭(zhēng)人才方面，華為也明顯擁有更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

早在1998年，華為和中興就曾在清華園中進(jìn)行了一次大規(guī)模的人才招聘戰(zhàn)，以高薪作武器，中興在此次大戰(zhàn)中大敗而歸，很多原本與中興已經(jīng)簽約的人才都轉(zhuǎn)戰(zhàn)到了華為的陣營(yíng)。

不少公司曾經(jīng)吃過(guò)華為的虧，比如曾經(jīng)炙手可熱的摩托羅拉就是其中之一，在經(jīng)過(guò)幾番搶人大戰(zhàn)后，摩托羅拉方面的人表示，摩托羅拉想要挖華為的人才很難，可華為要挖摩托羅拉的人就容易多了。曾幾何時(shí)，風(fēng)光無(wú)限、網(wǎng)羅一流人才的外企公司在華為面前也不得不低下他們那高傲的頭顱。

對(duì)于人才，即使是要離開(kāi)華為的人才，任正非都是慷慨大方的，一位從華為辭職出來(lái)的員工就曾表述，當(dāng)他已經(jīng)辦好一切辭職手續(xù)后，到財(cái)務(wù)處結(jié)賬時(shí)才發(fā)現(xiàn)自己還意外地拿到了一大筆的年終分紅，這甚至都讓他自己有些后悔離開(kāi)華為了。

高薪政策在華為是一種制度，《華為基本法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平?！彼裕A為的員工絕對(duì)是幸福的，無(wú)論何時(shí)，他們都能拿到同行業(yè)、同地區(qū)的最高工資水平，是他人眼中仰望的高山。

任正非為什么能這么大手筆地一擲千金？缺錢不一直是他的主題嗎？不得不說(shuō)，“任闖王”這三字不是白叫的，為了找錢，他甚至連“非法集資”這樣的事情也敢干。

在任正非大把大把用錢去網(wǎng)羅人才的時(shí)候，華為的日子也過(guò)得越來(lái)越艱難，90年代中期，他就面臨著每個(gè)月幾百萬(wàn)的工資負(fù)擔(dān)，這幾乎淘空了華為之前幾年的全部積蓄。

為了解決錢的問(wèn)題，在華為的另一領(lǐng)導(dǎo)人孫亞芳加盟進(jìn)來(lái)后，任正非就提出了向電信局融資的辦法。

1993年時(shí)，民營(yíng)科技企業(yè)還不能直接從銀行獲得貸款，但憑借自己的個(gè)人能力和人脈資源，任正非說(shuō)服17個(gè)省市級(jí)電信局合資成立了一個(gè)名叫莫貝克的公司，這家公司名義上是由17家電信局共出資3900萬(wàn)元人民幣、華為出資5000萬(wàn)元人民幣共同組建。任正非給電信局的承諾是每年給予投資額33％的回報(bào)。

當(dāng)然，在這個(gè)過(guò)程中，華為并沒(méi)有真的拿出一分錢，如果有那5000萬(wàn)的資金，任正非又何必給電信局送上如此大禮？這一招，叫名副其實(shí)的“空手套白狼”。

“通過(guò)建立利益共同體，達(dá)到鞏固市場(chǎng)、開(kāi)拓市場(chǎng)和占領(lǐng)市場(chǎng)之目的。利益關(guān)系代替買賣關(guān)系；以企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式代替辦事處直銷方式；利用排他性，阻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入；以長(zhǎng)遠(yuǎn)市場(chǎng)目標(biāo)代替近期目標(biāo)?！比握堑哪繕?biāo)很明確，通過(guò)這種方式，他既獲得緊缺的資金，也獲得了他夢(mèng)寐以求的市場(chǎng)。

事實(shí)上，這樣的合資公司對(duì)任正非來(lái)說(shuō)就是一個(gè)聚集資金的工具，他從來(lái)沒(méi)把華為公司的產(chǎn)品尤其是那些有技術(shù)含量的產(chǎn)品放到這些合資公司中來(lái)。

“合資企業(yè)要在當(dāng)?shù)亟鉀Q貸款和融資問(wèn)題。合資公司注冊(cè)以后，要把自己的注冊(cè)資金存到有可能提供貸款的銀行，并抓緊解決貸款問(wèn)題，必要時(shí)，可以向兩家以上的銀行存、貸，爭(zhēng)取合資對(duì)象出具擔(dān)?；蛴扇A為母公司擔(dān)保?！边@是華為《合資企業(yè)工作指導(dǎo)書(shū)》中對(duì)于合資公司功能的描述，基本就是為華為公司找錢用的。

當(dāng)然，合資公司替任正非完成了融資的使命后，也成為了華為巨大的負(fù)擔(dān)，但這已經(jīng)是后話了，至少在華為最需要錢的時(shí)候，合資公司為任正非帶來(lái)了金錢。

員工高薪采用“白條”形式，用不存在的5000萬(wàn)成立合資公司向政府融資、向銀行貸款，在風(fēng)投還沒(méi)有進(jìn)入大陸的20世紀(jì)90年代，任正非“膽大妄為”地走出了一條不一樣的融資之路，實(shí)現(xiàn)了他高薪攬人的制勝法寶。

其實(shí)，任正非所做的這兩件事雖然讓他取得了勝利，但事實(shí)上，他所冒的風(fēng)險(xiǎn)與他獲得的成果是成正比的，一個(gè)不慎，他就可能落入“非法集資”的法網(wǎng)，前功盡棄。所幸，“任闖王”既有闖勁，也有運(yùn)氣。命運(yùn)的天平這一次是站在任正非這邊的。

最后，再說(shuō)一個(gè)關(guān)于任正非“財(cái)散人聚”的浪漫傳說(shuō)，1999年，任正非在某次與員工談話時(shí)問(wèn)道：“2000年后華為最大的問(wèn)題是什么？”

大家回答：“不知道?！?/p>

任正非：“是錢多得不知道怎么花，你們家買房子的時(shí)候，客廳可以小一點(diǎn)，臥室可以小一點(diǎn)，但是陽(yáng)臺(tái)一定要大一點(diǎn)，還要買一個(gè)大耙子——天氣好的時(shí)候別忘了經(jīng)常在陽(yáng)臺(tái)上曬錢，否則你們的錢就會(huì)發(fā)霉了?！?/p>

這就是那個(gè)“曬錢”的美麗傳說(shuō)，是不是很動(dòng)人呢？

2．法寶二：必要的拿來(lái)主義

雖然現(xiàn)在的華為已經(jīng)是全球第二大設(shè)備供應(yīng)商，并且以技術(shù)創(chuàng)新而聞名，但事實(shí)上，華為最初也并沒(méi)有那么“高尚”，那些美麗的傳說(shuō)和故事背后的真相往往是殘忍的。

一開(kāi)始，任正非是從“倒?fàn)敗逼鸩剑粤藳](méi)有技術(shù)的虧，自己沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，所以開(kāi)始想到要自己做研發(fā)。但研發(fā)這件事絕非拍腦門就能做出來(lái)的事，傳說(shuō)很動(dòng)人，所以任正非憑借自身的個(gè)人魅力吸引了幾個(gè)高科技人才，與他一起打天下，做研發(fā)。

但是，剛剛從大學(xué)畢業(yè)的幾個(gè)研究生真的有那么厲害，在短短的時(shí)間內(nèi)就能做出那么厲害的產(chǎn)品設(shè)備來(lái)？那有著大堆科研人員的國(guó)家相關(guān)單位豈非就該倒閉算了？

事實(shí)的真相是什么？事實(shí)的真相其實(shí)是任正非用了很好的一招——拿來(lái)主義。魯迅先生早就說(shuō)過(guò)，“沒(méi)有拿來(lái)的，人不能自成為新人”，自然，沒(méi)有拿來(lái)的，任正非也不可能短短時(shí)間內(nèi)就可以實(shí)現(xiàn)他的研發(fā)夢(mèng)。

他的拿來(lái)主義是從“挖國(guó)家墻腳”開(kāi)始的，準(zhǔn)確地說(shuō)是“挖軍隊(duì)的墻腳”。

在任正非開(kāi)始研發(fā)的初始階段，他尚沒(méi)有那么多的金錢和人員來(lái)完全從事研發(fā)，但他有資源，從軍14年至少給他攢下了不菲的人脈資源，而往往高新的技術(shù)都是從部隊(duì)開(kāi)始使用的，這是任正非此時(shí)最重要的財(cái)富。

當(dāng)時(shí)的情況是這樣的：任正非自己擔(dān)任工程師兼銷售經(jīng)理，他從國(guó)營(yíng)單位買來(lái)一些小交換機(jī)的散件，用自己在部隊(duì)學(xué)習(xí)過(guò)的技術(shù)來(lái)組裝。事實(shí)上，華為公司銷售的第一款自主研發(fā)的品牌，就是把從國(guó)營(yíng)單位買來(lái)的產(chǎn)品將地址和品牌直接換成華為的，稍加改動(dòng)，就變成了華為的產(chǎn)品。

用今天的話來(lái)說(shuō)，這叫山寨，是“赤裸裸”的“剽竊”。但我們也不能因此去指責(zé)任正非多少，在那樣一個(gè)時(shí)代，他只能通過(guò)這種改頭換面式的“研發(fā)”來(lái)獲取華為繼續(xù)生存下去的能源。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，成王敗寇，當(dāng)華為成為通信帝國(guó)的時(shí)候，沒(méi)有人會(huì)去計(jì)較當(dāng)初他到底用過(guò)什么樣的方式。

拿來(lái)主義有時(shí)看上去有那么一些沒(méi)有“節(jié)操”，但如果將這種本事用好，那也是一種能力。任正非的研發(fā)是從山寨起步?jīng)]錯(cuò)，但他并沒(méi)有停留在這個(gè)階段。一開(kāi)始，任正非沒(méi)那么多錢可以投入那些大型的設(shè)備研究，同時(shí)，大城市的市場(chǎng)在當(dāng)時(shí)全被國(guó)外企業(yè)所壟斷，所以任正非就從那些半機(jī)械、半數(shù)字的入門級(jí)產(chǎn)品開(kāi)始研究，只不過(guò)，他選擇的是無(wú)人競(jìng)爭(zhēng)的農(nóng)村市場(chǎng)，從而慢慢獲得了自己的天地。

直到1994年，華為推出了2000門大型交換機(jī)C&C08，背著山寨名聲的華為才算真正得到了市場(chǎng)的認(rèn)可。就是憑借這一主打產(chǎn)品，1994年，華為的銷售額首次突破億元大關(guān)，利潤(rùn)過(guò)千萬(wàn)。到了1996年，華為在國(guó)內(nèi)的銷售額達(dá)到26億元人民幣，成為通信行業(yè)當(dāng)之無(wú)愧的領(lǐng)頭羊，而排名第二的中興收入還不足10億元！甚至10年之后華為征戰(zhàn)海外，用的依然是這款主打產(chǎn)品！

當(dāng)然，這只是后話，這中間的過(guò)程自然充滿曲折與故事。不過(guò)這次勝利卻讓任正非真正地看到了出頭之日，他知道，華為從此活下來(lái)了。

為了表達(dá)他的這種興奮之情，他為此特地寫過(guò)一篇文章，在文中，他有如此的描述：“‘勝利舉杯相慶，敗則拼死相救’的市場(chǎng)工作原則，幾年來(lái)感召了多少英雄兒女一批一批地上前線。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，卻比戰(zhàn)場(chǎng)更加持久地殘酷與艱苦，苦難的歷程又撫育成長(zhǎng)了多少市場(chǎng)營(yíng)銷干部。沒(méi)有他們一滴汗、一滴淚的奮斗，就不會(huì)有今天月銷售額突破12萬(wàn)線的好成績(jī)……在全國(guó)多個(gè)市場(chǎng)上，各省管局都較大幅度地接納了C&C08。預(yù)計(jì)6月份的市場(chǎng)將上升10％。這些與科研人員日夜的辛勞、計(jì)劃生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)良的管理、公司各部門的努力服務(wù)是分不開(kāi)的?！?/p>

“我們要深刻地去理解一條真理：從來(lái)就沒(méi)有什么救世主，也沒(méi)有神仙皇帝，中國(guó)要富強(qiáng)，必須靠自己。我們從事的事業(yè)，是為了祖國(guó)的利益、人民的利益、民族的利益，相信我們的事業(yè)一定會(huì)勝利，一定能勝利?！?/p>

是的，任正非從來(lái)都不相信什么救世主，他只能相信自己，歲月的磨礪讓他早已失去了天真，市場(chǎng)的殘酷讓他不得不學(xué)會(huì)堅(jiān)韌與廝殺。

盡管任正非是從拿來(lái)主義開(kāi)始的，但他很明顯知道商戰(zhàn)如逆水行舟，不進(jìn)則退，雖然他已經(jīng)有了自己的主打產(chǎn)品，但相對(duì)于那些外來(lái)的“會(huì)念經(jīng)的和尚”，他自認(rèn)為還沒(méi)實(shí)現(xiàn)超越?！瓣J王”的名聲絕非白叫，山寨過(guò)后，他要的是超越，真正從技術(shù)上超越對(duì)手。

當(dāng)然這條路并不容易，任正非一走就走了十幾年。當(dāng)中興、長(zhǎng)虹通信、巨龍公司等這類公司都開(kāi)始將重點(diǎn)放在農(nóng)村的時(shí)候，任正非開(kāi)始思考如何從外商手里奪回城市的高地。為此，他又招聘了一批技術(shù)骨干，在2000門交換機(jī)的模塊基礎(chǔ)上研制萬(wàn)門交換機(jī)。不過(guò)那時(shí)，贊同他觀點(diǎn)的人并不多，公司內(nèi)部的人也對(duì)萬(wàn)門交換機(jī)前景不看好。

和當(dāng)初決定做研發(fā)一樣，任正非既然決定了做萬(wàn)門交換機(jī)，就會(huì)一“闖”到底。不過(guò)，和當(dāng)初的找國(guó)營(yíng)單位進(jìn)行拿來(lái)主義一樣，這次，任正非又開(kāi)始實(shí)行他的拿來(lái)主義，并且屢試不爽。

華為的基礎(chǔ)研究部并不做最底層和核心的研發(fā)，CPU、操作系統(tǒng)也堅(jiān)決不碰。他們的主要精力放在專用芯片的開(kāi)發(fā)上，一方面研發(fā)的技術(shù)難度相對(duì)較小，另一方面也要看市場(chǎng)的應(yīng)用前景。

每年華為都設(shè)計(jì)出幾個(gè)主要芯片，再找美國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣、中國(guó)香港的專業(yè)芯片制造企業(yè)進(jìn)行加工，用來(lái)替代直接購(gòu)買的芯片，每年能夠?yàn)槿A為節(jié)約至少上億美元的成本。

其實(shí)說(shuō)穿了，華為還是在用別的技術(shù)，只是這次選擇的是那些大型的跨國(guó)公司，他們通過(guò)付費(fèi)授權(quán)的方式獲得使用專利的權(quán)利，然后再進(jìn)行仿制。任正非自己就曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“華為根本沒(méi)有什么先進(jìn)技術(shù)，世界上有許多現(xiàn)成的技術(shù)，不用資金開(kāi)發(fā)，直接‘拿來(lái)’就行了?！?/p>

能把拿來(lái)主義說(shuō)得這么理直氣壯的，大概也就只有“任闖王”了，以至于思科的高管曾經(jīng)對(duì)任正非諷刺道：“如果思科停止研發(fā)，華為就會(huì)找不到發(fā)展方向?！?/p>

不管過(guò)程如何，任正非的策略很清晰，那就是既然有技術(shù)領(lǐng)先的公司首先研發(fā)出最新的技術(shù)和產(chǎn)品，那就說(shuō)明這是有商業(yè)價(jià)值的東西，華為當(dāng)然要立即投入資源在這方面進(jìn)行研究，商人原本就是逐利的。

“華為沒(méi)有院士，只有院土，把士的下面一橫拉長(zhǎng)一點(diǎn)。要想成為院士，就不要來(lái)華為?！比握钦f(shuō)這句話并不是不重視技術(shù)，如果他不重視技術(shù)，也不至于給技術(shù)人員開(kāi)出遠(yuǎn)高于同行的薪水，他只是知道如何才能花最小的代價(jià)實(shí)現(xiàn)公司最快的成長(zhǎng)。

即使一直奉行拿來(lái)主義，任正非也知道，要想真正地在世界市場(chǎng)上有自己的一席之地，僅僅跟在其他公司的屁股后面是不可能成功的。早在1997年他到美國(guó)訪問(wèn)的時(shí)候，他就明白了這個(gè)道理，當(dāng)時(shí)他所訪問(wèn)的美國(guó)休斯公司、IBM公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普公司讓他明白，世界上那些高技術(shù)企業(yè)，都是依靠自身強(qiáng)大的研發(fā)系統(tǒng)才得以站住腳跟的。

任正非清楚地知道與這些公司相比，華為還有多遠(yuǎn)的差距，但沒(méi)有辦法，那時(shí)的他尚沒(méi)有那么雄厚的資金可以去與他們一拼高下。

“IBM公司約投入60億美元的研發(fā)經(jīng)費(fèi)。各大公司的研發(fā)經(jīng)費(fèi)都在銷售額的10％左右，以此創(chuàng)造機(jī)會(huì)。我國(guó)在這方面比較落后，對(duì)機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)往往在機(jī)會(huì)已經(jīng)出現(xiàn)以后，做出了正確的判斷，抓住機(jī)會(huì)形成了成功，華為就是這樣。而已經(jīng)走到前面的世界著名公司，他們是靠研發(fā)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，引導(dǎo)消費(fèi)。他們?cè)诙虝r(shí)間席卷了‘機(jī)會(huì)窗’的利潤(rùn)，又投入創(chuàng)造更大的機(jī)會(huì)，這是他們比我們發(fā)展快的根本原因。”在《我們向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么》這篇文章中，任正非寫下了上面一段話，那也是他選擇拿來(lái)主義的根本原因。

不過(guò)，任正非相信后來(lái)者居上，“尋找機(jī)會(huì)，抓住機(jī)會(huì)，是后進(jìn)者的名言；創(chuàng)造機(jī)會(huì)，引導(dǎo)消費(fèi)，是先驅(qū)者的座右銘?！辈戎叭说募绨?，任正非相信自己可以實(shí)現(xiàn)超越，因?yàn)椤皺C(jī)會(huì)是由人去實(shí)現(xiàn)的，人實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)必須有個(gè)工具，這就是技術(shù)，技術(shù)創(chuàng)造出產(chǎn)品就打開(kāi)了市場(chǎng)，這又重新創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。這是一個(gè)螺旋上升的循環(huán)”。所以當(dāng)實(shí)力決定他可以與那些“先進(jìn)者”正面PK的時(shí)候，他也絕不手軟。

在這樣一股“闖勁”之下，任正非終算是實(shí)現(xiàn)了超越，他已經(jīng)跨越了拿來(lái)主義的階段，真正成了一個(gè)引領(lǐng)技術(shù)進(jìn)步的創(chuàng)新者。

1998年，華為就投入了超過(guò)8億元人民幣的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，占據(jù)了銷售額的10％，成果顯著。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，到了2009年，華為申報(bào)的專利總數(shù)已經(jīng)在世界排名第二，實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。

當(dāng)前，在3G專利方面，華為擁有的基本專利數(shù)量排名全球前5位；在4G（LTE）專利方面，華為已躋身全球前3位。換句話說(shuō)，在全球無(wú)線技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)中，華為已經(jīng)從2G的跟隨者，成長(zhǎng)為3G的競(jìng)爭(zhēng)者，進(jìn)而成為4G的領(lǐng)跑者。

如此成長(zhǎng)者，誰(shuí)能說(shuō)當(dāng)初的拿來(lái)主義不美麗呢？

3．法寶三：創(chuàng)新是不竭的動(dòng)力

除了拿來(lái)主義，任正非更堅(jiān)信創(chuàng)新才是永恒的動(dòng)力。拿來(lái)主義可以讓華為活下去，但創(chuàng)新卻會(huì)讓華為永遠(yuǎn)地活下去，并且活得更好。

在華為創(chuàng)業(yè)十年后，任正非相信華為已經(jīng)有實(shí)力開(kāi)始做自己的研發(fā)了，所以盡管他還沒(méi)有放棄拿來(lái)主義，但他的拿來(lái)主義卻是為自己的創(chuàng)新而服務(wù)的。

回顧自己的十年征程，“闖王”任正非給大家傳達(dá)了《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動(dòng)力》（詳細(xì)文章見(jiàn)附錄），他明確地告訴大家，華為并不只是會(huì)跟在先進(jìn)技術(shù)的后面，當(dāng)時(shí)機(jī)成熟，它會(huì)開(kāi)啟那個(gè)屬于它的時(shí)代。

“創(chuàng)新是一個(gè)民族的靈魂，是一個(gè)國(guó)家興旺發(fā)達(dá)的不竭動(dòng)力?！边@句話是前國(guó)家主席江澤民同志所說(shuō)的，任正非將其奉為華為的發(fā)展靈魂。

1998的華為已經(jīng)走過(guò)了十年的征程，十年，對(duì)于人生來(lái)說(shuō)，說(shuō)長(zhǎng)不長(zhǎng)，說(shuō)短不短，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，十年該是“鄰家有女初長(zhǎng)成”的階段了，是騾子是馬，該拉出來(lái)遛遛了。

任正非在回顧自己這十年的征程時(shí)說(shuō)了一句“十年回顧，不創(chuàng)新才是最大的風(fēng)險(xiǎn)”，他用“拿來(lái)主義”是為了華為的生存，創(chuàng)新更是。信息行業(yè)是一個(gè)高科技的行業(yè)，沒(méi)有時(shí)間讓任正非有太多喘息的機(jī)會(huì)，“哪怕只落后一點(diǎn)點(diǎn)，就意味著逐漸死亡”，所以，他必須以滿腔的熱情來(lái)投入其中，一刻也不得放松。他說(shuō)，華為成長(zhǎng)這十年，他們只做了一件事，那就是專注于通信核心網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的研究與開(kāi)發(fā)，并不為其他機(jī)會(huì)所誘惑。當(dāng)然，任正非說(shuō)這句話的時(shí)候有些粉飾太平的意味，畢竟，他還是將“拿來(lái)主義”運(yùn)用得十分嫻熟，但也可以證明，任正非確實(shí)是將創(chuàng)新放在了頭等重要的位置，所以他敢于面對(duì)那高昂的風(fēng)險(xiǎn)，敢于走上這條不歸路。

所幸，任正非的堅(jiān)持有了不錯(cuò)的回報(bào)，如同他自己寫的那樣：“有創(chuàng)新就有風(fēng)險(xiǎn)，但決不能因?yàn)橛酗L(fēng)險(xiǎn)，就不敢創(chuàng)新?；叵肫饋?lái)，若不冒險(xiǎn)，跟在別人后面，長(zhǎng)期處于二三流，我們將無(wú)法與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)，也無(wú)法獲得活下去的權(quán)利。若因循守舊，也不會(huì)取得這么快的發(fā)展速度?！?/p>

創(chuàng)新也不是一件想做就能做成的事，成功的因素往往很多，看起來(lái)是很多偶然積成的，但最后回頭一看，沒(méi)有哪件事不是必然。當(dāng)華為大步前進(jìn)的時(shí)候，中國(guó)正處于如火如荼的改革開(kāi)放浪潮中，社會(huì)開(kāi)始重視創(chuàng)新，經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展也需要技術(shù)的不斷創(chuàng)新，所以，華為趕上了一個(gè)發(fā)展的好時(shí)機(jī)。

當(dāng)然，機(jī)遇總是伴隨著困難，中國(guó)這樣巨大的市場(chǎng)如何能不成為大家覬覦的對(duì)象呢？所以，那也是國(guó)外企業(yè)紛紛涌入中國(guó)的十年，它們擁有先進(jìn)的技術(shù)，雄厚的資金，華為在它們面前，就像螞蟻面對(duì)大象一般不值一提。

正因?yàn)檫@樣，任正非更不敢有絲毫松懈，更要注重創(chuàng)新的力量，因?yàn)樗溃氤竭@些如狼似虎般的國(guó)外企業(yè)，除了創(chuàng)新，他沒(méi)有別的退路。

“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多方位、多層次的競(jìng)爭(zhēng)，逼得華為不敢有任何一點(diǎn)疏忽。稍有不慎就會(huì)落后。在我們拼死拼活往前趕的過(guò)程中，公司就不可能出現(xiàn)太胖的羊、太懶的羊。一個(gè)充滿危機(jī)感，又有敏感性，又無(wú)懶羊拖累的公司是一定能生存下來(lái)的。要達(dá)到這樣的境界，不僅技術(shù)上要不斷創(chuàng)新，更要管理上不斷創(chuàng)新?！?/p>

這樣矢志不渝地追求企業(yè)的創(chuàng)新，其實(shí)是為了提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才有真正與國(guó)外企業(yè)一較高下的可能。任正非的努力沒(méi)有白費(fèi)，華為開(kāi)始在創(chuàng)新方面展現(xiàn)出可以與其他企業(yè)一較高下的實(shí)力，任正非也十分高興。

“1999年，世界權(quán)威電信咨詢機(jī)構(gòu)Dittberner公司在其年度報(bào)告中指出，‘華為的C&C08交換機(jī)在全球網(wǎng)上運(yùn)行量在業(yè)界排名第9位’，華為因最新推出iNET綜合網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，被Dittberner公司稱為‘世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家’。是黨和政府營(yíng)造的宏觀發(fā)展環(huán)境，是客戶多年來(lái)給予的理解和幫助，才使華為從幼小的樹(shù)苗成長(zhǎng)到今天的規(guī)模和水平?！睆娜握堑倪@些文字中可以體味出，他的內(nèi)心還是留存下了不一般的自豪。

只有創(chuàng)新才會(huì)成為華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，和歷史上那個(gè)只會(huì)打江山的“闖王”不一樣，這個(gè)“任闖王”有著深邃的思想，理智的分析，長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算。他知道當(dāng)下該做些什么，更知道未來(lái)該追求些什么，所以對(duì)他來(lái)說(shuō)，作為土狼而存在的華為只是剛剛開(kāi)始而已。

4．法寶四：敢把皇帝趕下馬

作為一個(gè)“闖王”，最不缺的自然是闖勁，任正非不僅自己充滿了闖勁，他還帶出了一群和他一樣有闖勁的下屬。

說(shuō)到這個(gè)話題，本書(shū)不得不詳細(xì)回顧一度聞名中國(guó)產(chǎn)業(yè)界的“床墊文化”。

所謂“床墊文化”，說(shuō)的是華為的員工們?yōu)榱斯ぷ?，往往直接就在工位旁邊放一個(gè)床墊，在工作崗位上安寨扎營(yíng)。不僅如此，華為的員工甚至把床墊都搬到客戶的機(jī)房中去了，這讓被服務(wù)的客戶們不由得瞠目結(jié)舌，至此，“床墊文化”也就開(kāi)始成為華為的一個(gè)代表文化。

不過(guò)，床墊文化有一個(gè)不太美好的結(jié)局。2006年5月，一篇名為《用生命加班，哀悼華為員工胡新宇》的帖子被置于天涯雜談的頭條，僅僅一天，點(diǎn)擊率就已經(jīng)過(guò)萬(wàn)，回帖近千。

這篇帖子寫的是華為一名年僅25歲的員工，他名叫胡新宇，在華為上班時(shí)，他的生活節(jié)奏是這樣的：晚上10點(diǎn)，坐上公司班車，顛簸到家已然午夜時(shí)分。第二天早上7點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)起床上班。在“過(guò)勞死”之前的一個(gè)月，他參與了一個(gè)封閉式開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目，項(xiàng)目啟動(dòng)后，他幾乎天天在公司過(guò)夜，長(zhǎng)期蹲點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室，堅(jiān)決執(zhí)行華為的“床墊文化”。連續(xù)的封閉式工作，讓他的全身多個(gè)器官相繼衰竭，最終不治而亡。

當(dāng)“床墊文化”染上鮮血的代價(jià)后，闖王任正非也開(kāi)始收斂這種“闖勁”了，華為人再也不主動(dòng)提倡床墊文化。后來(lái)甚至有一些輿論認(rèn)為，華為最終沒(méi)有像富士康那樣發(fā)生“十四連跳”的悲劇，或許也得益于此。然而不管怎么說(shuō)，任正非帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的拼命闖勁，在華為的發(fā)展壯大中已可見(jiàn)一斑。

企業(yè)創(chuàng)始人的主張和行為往往決定了整個(gè)企業(yè)的文化，任正非的性格不可避免地影響到了華為的發(fā)展思路。軍人出身的任正非有著一股一往無(wú)前的霸氣，這股霸氣自然也感染了整個(gè)華為的人，所有“狼性文化”就是從這里出來(lái)的。

華為一開(kāi)始也并沒(méi)有充足合適的人才儲(chǔ)備來(lái)推廣市場(chǎng)，任正非就下令，本著“矮子里面挑個(gè)高的”原則，先將事情干起來(lái)，不能裹足不前，貽誤商機(jī)。

在任正非的觀念里，只要方向是對(duì)的，努力朝前，成功只是時(shí)間問(wèn)題。華為的銷售隊(duì)伍大部分是國(guó)內(nèi)名牌大學(xué)的畢業(yè)生，他們不一定是通信或營(yíng)銷專業(yè)出身，有的甚至與通信完全不沾邊。但任正非敢于冒上識(shí)人不明的風(fēng)險(xiǎn)，不惜花上寶貴的時(shí)間，耗費(fèi)大量的培訓(xùn)資源，最后讓一個(gè)個(gè)通信盲變成“通信通”，讓他們成為華為的產(chǎn)品代言人，去沖鋒陷陣。

任正非對(duì)自己向來(lái)有股狠勁，在訓(xùn)練員工這方面，他同樣如此。對(duì)于那些非專業(yè)的新人們來(lái)說(shuō)，他們對(duì)業(yè)務(wù)可謂一竅不通，只能從通信原理學(xué)起，先進(jìn)行營(yíng)銷理論與知識(shí)的培訓(xùn)，然后進(jìn)行實(shí)踐操作，到生產(chǎn)一線去裝機(jī)實(shí)習(xí)，擰螺絲、調(diào)設(shè)備、放話線等。

新人們要接受的培訓(xùn)內(nèi)容很多，密度也很大，考試又嚴(yán)格，要是不努力就會(huì)被淘汰，很多人由衷的感受就是——比高考折磨多了，這與任正非當(dāng)初在軍隊(duì)走過(guò)的旅程基本雷同。

培訓(xùn)結(jié)束，不代表新人們就可以就此上崗了。任正非還要給新員工搞一次實(shí)戰(zhàn)演習(xí)，讓員工在深圳的繁華路段以高價(jià)賣一些生活用品，他們銷售的價(jià)格必須比公司的規(guī)定價(jià)格高，不能自行降價(jià)，做到理論與實(shí)踐相結(jié)合。經(jīng)過(guò)這一系列的考驗(yàn)，新員工才能正式上崗，從此深入華為的市場(chǎng)第一線，為華為的發(fā)展壯大四處征戰(zhàn)。

就任正非本人來(lái)說(shuō)，他其實(shí)是一個(gè)不喜歡到處與人打交道的人，從這么多年他幾乎從不接受任何訪問(wèn)可看出一二。但是，為了華為，他放得下身段，他完全放棄自己的寧?kù)o，到處出訪接待客戶，即使再小的客戶他也會(huì)親自去見(jiàn)。這種為市場(chǎng)敢于去做任何嘗試的精神正是任正非和華為最寶貴的財(cái)富之一。如今不需要任正非親自打拼天下了，他才做回了自己，成為了那個(gè)“神龍見(jiàn)首不見(jiàn)尾”的幕后高人。

在任正非的心里，他從來(lái)都充滿著危機(jī)意識(shí)，這種危機(jī)意識(shí)讓他時(shí)時(shí)不敢放松，時(shí)時(shí)準(zhǔn)備朝前沖。在《華為的冬天》中，他這樣形容華為：“我們還太嫩，我們公司經(jīng)過(guò)十年的順利發(fā)展沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)挫折，不經(jīng)過(guò)挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒(méi)有經(jīng)過(guò)磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。我們完全沒(méi)有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備，危機(jī)的到來(lái)是不知不覺(jué)的。”

其實(shí)，并非沒(méi)有磨難，是任正非已經(jīng)習(xí)慣了磨難。在這種時(shí)刻警醒的精神下，任正非打造了一支善于打硬仗的隊(duì)伍，華為的一線主管個(gè)個(gè)驍勇善戰(zhàn)、身先士卒，對(duì)業(yè)務(wù)訂單死纏爛打，對(duì)客戶無(wú)微不至，與運(yùn)營(yíng)商建立利益同盟關(guān)系，時(shí)刻沖到隊(duì)伍最前線。

任正非希望將“闖王”的精神一直傳承下去，他希望一線的人永遠(yuǎn)充滿激情和活力，提出“只要有1％的機(jī)會(huì)，就必須花100％的功夫促其成功”。

“闖王”帶著他的“闖將”，讓華為這只土狼在通信的領(lǐng)土上，縱橫馳騁。

二 闖王心懷大市場(chǎng)

你在意，或者不在意，市場(chǎng)就在那里，不增不減。市場(chǎng)永遠(yuǎn)都是在競(jìng)爭(zhēng)中打拼出來(lái)的，沒(méi)有“舍得一身剮，敢把皇帝拉下馬”的精神，就千萬(wàn)不要走上市場(chǎng)這條路。在一個(gè)“酒好也怕巷子深”的時(shí)代，市場(chǎng)的獲取遠(yuǎn)比常人想象中的艱難，為了獲得足夠的市場(chǎng)份額，所有的從業(yè)者都會(huì)放下一切矜持，像任正非說(shuō)的，“為市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)所做的一切都不是可恥的”。

1．不疲倦的狼群戰(zhàn)術(shù)

從最早的08機(jī)研發(fā)成功以后，任正非要考慮的問(wèn)題就從如何加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)變成了如何開(kāi)拓市場(chǎng)，畢竟在華為的面前是數(shù)量眾多并且實(shí)力雄厚的外資企業(yè)，不管是從技術(shù)還是資金實(shí)力相比較，華為都完全沒(méi)有與其相抗衡的實(shí)力。

那是一個(gè)群雄亂戰(zhàn)的時(shí)代，除了華為，一大批國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)始上馬，中興、上海貝爾公司等都是這個(gè)階段起來(lái)的公司。對(duì)此時(shí)的任正非來(lái)說(shuō)，可謂“前有狼，后有虎”，一切都顯得如此艱難。

在國(guó)內(nèi)大批企業(yè)上馬的同時(shí)，外資巨頭們?yōu)榱藢⑷A為這樣的本土企業(yè)扼殺在搖籃中，開(kāi)始迅速進(jìn)行降價(jià)銷售。因?yàn)樗麄冇械氖清X，就算賠錢也不怕，外資巨頭們要的是中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)，只要這個(gè)市場(chǎng)在他們手中，暫時(shí)賠錢怕什么。但任正非和華為沒(méi)有錢，無(wú)法陪著外資巨頭們將這樣的游戲玩下去，他們需要另辟蹊徑。

面對(duì)這樣的競(jìng)爭(zhēng)，任正非學(xué)會(huì)的第一件事是在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的法則，去學(xué)習(xí)如何贏得這商場(chǎng)上的戰(zhàn)爭(zhēng)?！盎钕氯ァ边@三個(gè)字伴隨了任正非成長(zhǎng)的一生，因此當(dāng)華為面臨同樣的困境時(shí)，他的第一念頭同樣是——活下去。為了活下去，任正非清楚地知道，他必須在這個(gè)市場(chǎng)中殺出一條血路，找到屬于自己的市場(chǎng)份額，否則華為只會(huì)淪為這場(chǎng)戰(zhàn)役中的失敗者。

為了鼓舞員工的士氣，任正非將他在軍隊(duì)中所學(xué)到的一切可以鼓舞人心的手段都用上了，號(hào)召大家一起唱《團(tuán)結(jié)就是力量》《解放軍進(jìn)行曲》等這樣的革命歌曲就是其中一種方式。他告訴自己的員工，“為了市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)所做的一切都不是可恥的”，同時(shí)，只有放下一顆無(wú)謂可恥的心，才能在競(jìng)爭(zhēng)慘烈的市場(chǎng)中殺出一條血路來(lái)，所謂“狹路相逢勇者勝”。

華為的狼性其實(shí)就是這樣被任正非培養(yǎng)出來(lái)的。在任正非的字典里，“狼狽為奸”絕對(duì)是個(gè)褒義詞，因?yàn)樗X(jué)得凡是為了爭(zhēng)取市場(chǎng)，華為的員工要是能像狼和狽一樣形成完美的互助，那市場(chǎng)開(kāi)拓自然不在話下。

為了讓員工有更強(qiáng)的沖勁，任正非在華為不斷宣揚(yáng)“狼性”的理念，希望每一個(gè)員工都像狼一樣既有敏銳的嗅覺(jué)，同時(shí)具備不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，更要像狼群一樣具備協(xié)同作戰(zhàn)的團(tuán)體精神?？催^(guò)《狼圖騰》的人都會(huì)被書(shū)中那些聰明又狡猾的狼所震驚，它們的智慧與作戰(zhàn)精神完美地震懾了每一個(gè)讀者。任正非所要的正是這樣一種狼性精神，他說(shuō)的是，作為一條完美的狼，“哪兒有肉，隔老遠(yuǎn)就能嗅到，一旦嗅到肉味就奮不顧身”，一定要以一種大無(wú)畏的精神在市場(chǎng)上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)貼身肉搏，讓對(duì)手們那樣尖端的武器都失去用武之地。

“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，如此兇悍的企業(yè)文化之下，任正非培養(yǎng)的是一群如狼似虎的銷售人員。在華為的人員結(jié)構(gòu)中，研發(fā)占40％，市場(chǎng)營(yíng)銷占35％，生產(chǎn)占10％，管理占15％，市場(chǎng)營(yíng)銷幾乎占到了與研發(fā)同等重要的地位。

其實(shí)，從1995年開(kāi)始，華為的人員就開(kāi)始大面積擴(kuò)張，這其中便以銷售人員為代表，因?yàn)槿握菦Q定實(shí)施“農(nóng)村包圍城市”的策略，而要實(shí)現(xiàn)這個(gè)策略，人海戰(zhàn)術(shù)則是最為行之有效的方法。

人海戰(zhàn)術(shù)聽(tīng)起來(lái)很容易，只要有足夠的人就行了，但想要用得得心應(yīng)手，那是需要花大力氣的。由于同時(shí)間招聘了大量的營(yíng)銷人員，這些營(yíng)銷人員來(lái)自各個(gè)行業(yè)、各個(gè)專業(yè)，有些人甚至與營(yíng)銷或是通信八竿子也打不著，為了讓這些人都能沖到第一線去實(shí)現(xiàn)上陣殺敵的本領(lǐng)，任正非要做的第一件事就是對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行魔鬼般的培訓(xùn)。

新人們要培訓(xùn)的內(nèi)容很多，密度很大，考試又嚴(yán)格，如果不努力通不過(guò)考核就要被淘汰——盡管任正非決定要實(shí)行“人海戰(zhàn)術(shù)”，但他要保證的是，每一個(gè)派出去的營(yíng)銷人員就是一個(gè)螺絲釘，定然會(huì)釘住一片市場(chǎng)。這些打拼天下的銷售人員，讓所有人都看到了任正非所打造的那種狼性。

這群經(jīng)過(guò)殘忍訓(xùn)練后出來(lái)的營(yíng)銷人員成為任正非放到市場(chǎng)前線最尖銳的武器，他們具備營(yíng)銷人員的所有優(yōu)秀素質(zhì)，屢敗屢戰(zhàn)，直到拿下市場(chǎng)為止。據(jù)說(shuō)，任正非所培訓(xùn)出來(lái)的營(yíng)銷人員在一年之內(nèi)就跑了全國(guó)500多個(gè)縣，他們背著華為的機(jī)器，努力敲開(kāi)一個(gè)又一個(gè)客戶的大門，一次不行就兩次，兩次不行就三次，哪怕無(wú)數(shù)次，也得把這個(gè)客戶變成自己的客戶，華為帝國(guó)就是這樣一點(diǎn)一滴建立起來(lái)的。

2．溫情背后的大力量

任正非自己其實(shí)是一個(gè)很驕傲的人，讓他放下身段去與客戶來(lái)回溝通，為了一點(diǎn)點(diǎn)小細(xì)節(jié)不斷放棄自己的驕傲，這對(duì)任正非來(lái)說(shuō)并不是一件太過(guò)愉悅的事。但是為了市場(chǎng)，為了讓華為生存下去，他從來(lái)都不敢有所抗拒，所以哪怕是多小的客戶，他也得拿出十二萬(wàn)分的精神來(lái)應(yīng)對(duì)，以求讓客戶滿意，最終將自己的產(chǎn)品賣出去。

老板代表了一個(gè)企業(yè)的精神，尤其是創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)。

在任正非的帶領(lǐng)下，華為建立的是一支絕對(duì)能打硬仗的營(yíng)銷隊(duì)伍。他們每個(gè)人都擁有極強(qiáng)的單兵作戰(zhàn)能力，為了占領(lǐng)市場(chǎng)，能對(duì)業(yè)務(wù)訂單死纏爛打，對(duì)客戶死磕到底，絕不放過(guò)任何一個(gè)可能的業(yè)務(wù)。同時(shí)，他們又都具備超強(qiáng)的協(xié)同作戰(zhàn)能力，因?yàn)楫a(chǎn)品屬性的關(guān)系，他們必須培養(yǎng)協(xié)同作戰(zhàn)的能力，讓銷售人員與技術(shù)人員形成良好的團(tuán)體關(guān)系，共同為客戶提供一流的服務(wù)。

對(duì)于那些在一線“廝殺”的營(yíng)銷人員，任正非對(duì)他們有著超高的期望，“只要有1％的機(jī)會(huì)，就必須花100％的功夫去促成”。而在獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制方面，任正非也與其他企業(yè)反其道而行之。通常情況下，一般企業(yè)對(duì)于營(yíng)銷人員的獎(jiǎng)勵(lì)是通過(guò)現(xiàn)金提成的方法來(lái)激勵(lì)銷售人員的積極性，但任正非卻不這么做。他認(rèn)為對(duì)于銷售人員來(lái)說(shuō)，只是使用提成的方式只能讓他們看到短期的收益，可能一筆單子做完后就不再與客戶保持長(zhǎng)期的聯(lián)系，但長(zhǎng)期客戶對(duì)華為來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，所以任正非選擇的方式是不給銷售人員提成。

不給銷售人員提成，不代表華為的銷售人員掙得就比別人少，華為的研發(fā)人員拿著比同行業(yè)高得多的工資，自然不能厚此薄彼，銷售人員的工資自然也少不了。為了讓銷售人員能更加舒適一點(diǎn)，任正非還要求市場(chǎng)人員出差時(shí)下飛機(jī)后就直接打車去目的地，費(fèi)用全由公司報(bào)銷。雖然公司其他領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為坐民航大巴或其他方式能更省錢一些，降低公司成本，但任正非卻堅(jiān)持，他對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，如果不讓銷售人員坐的士，那就降公司領(lǐng)導(dǎo)的工資。

在這樣的策略下，華為的銷售人員在外都十分瀟灑，他們出差出入能打車，住的是高檔酒店，請(qǐng)客戶的時(shí)候能豪爽地一擲千金，這讓銷售人員在外面十分有面子，客戶對(duì)他們有良好的印象，談成業(yè)務(wù)的可能性自然也大大增加。而銷售人員們有著更好的收入，更體面的狀態(tài)，自然對(duì)華為有著更忠誠(chéng)的態(tài)度，他們?cè)敢庥帽M全力去為華為打拼。

細(xì)微之處做到極致也就成了絕招。

為了贏得市場(chǎng)，任正非和他的營(yíng)銷人員們完全把客戶當(dāng)作了上帝，他曾多次對(duì)員工強(qiáng)調(diào)：“從企業(yè)活下去的根本來(lái)看，企業(yè)要有利潤(rùn)，但利潤(rùn)只能從客戶那里來(lái)。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報(bào)來(lái)支撐。員工是要給工資的，股東是要給回報(bào)的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務(wù)，還能為誰(shuí)服務(wù)？客戶是我們生存的唯一理由！”

而華為到今天能成為世界上第二大通信設(shè)備制造商，靠的正是他們這種拼搏的精神，“通信是一個(gè)大產(chǎn)品，用戶不會(huì)輕易訂貨。市場(chǎng)部的員工為了強(qiáng)力推廣華為的產(chǎn)品，走遍了大江南北、山村鄉(xiāng)鎮(zhèn)，行程可以繞地球和月球轉(zhuǎn)幾千個(gè)來(lái)回。推廣涉及的人次，加起來(lái)相當(dāng)于拜訪過(guò)一個(gè)大中城市所有的居民量！”

后來(lái)，在開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)候，任正非同樣如此，就像當(dāng)初打開(kāi)市場(chǎng)那樣，不管多小的客戶，他都以最虔誠(chéng)的心去對(duì)待。

2004年，華為和文萊電訊公司合辦了一個(gè)國(guó)際性研討會(huì)，研討會(huì)選擇在文萊最豪華的酒店里舉行，這同時(shí)也是華為承建的文萊下一代網(wǎng)絡(luò)的開(kāi)通儀式。當(dāng)時(shí)，全球四十多家運(yùn)營(yíng)商都受到華為的邀請(qǐng)前來(lái)出席會(huì)議。會(huì)議當(dāng)天，任正非一大早就西裝革履站在會(huì)議大廳門口，手握一大疊名片，見(jiàn)到進(jìn)場(chǎng)的客戶，無(wú)論年齡大小、無(wú)論中外都親自送上自己的名片，面帶微笑，用他那并不標(biāo)準(zhǔn)的普通話說(shuō)道：“我是華為的，我姓任。”在那一刻，他并不是華為的最高領(lǐng)導(dǎo)人，他就是華為市場(chǎng)營(yíng)銷人員的代表。

除了營(yíng)銷人員，任正非還在各地包括縣城都派出了多名技術(shù)人員，為營(yíng)銷人員當(dāng)技術(shù)服務(wù)，技術(shù)人員與營(yíng)銷人員一起，為市場(chǎng)拼搏努力，在所不惜。具體的體現(xiàn)就是，他們時(shí)刻在為客戶奔命。

這樣的事例在華為內(nèi)部數(shù)不勝數(shù)，且看一二：

2000年春節(jié)期間，黑龍江一家客戶的本地網(wǎng)交換機(jī)中斷，但是他們的網(wǎng)上運(yùn)行著多種機(jī)型，也不知道問(wèn)題出在哪個(gè)廠家的設(shè)備上。反映到華為之后，華為的技術(shù)人員在一天內(nèi)從深圳趕到黑龍江，經(jīng)過(guò)檢查，問(wèn)題并非出在華為的設(shè)備上。但由于春節(jié)期間，不是所有廠商都能像華為這樣反應(yīng)迅速，出問(wèn)題的廠商并沒(méi)能當(dāng)即趕來(lái)替客戶解決問(wèn)題，于是，華為的員工就將其攬了下來(lái)，留下來(lái)替客戶解決問(wèn)題。這讓客戶大受感動(dòng)，這樣的客戶以后也一定會(huì)成為華為忠誠(chéng)的客戶。

2003年，又是春節(jié)期間，華為為吉林移動(dòng)公司提供的設(shè)備發(fā)生了多起質(zhì)量和人為事故，事發(fā)之后，長(zhǎng)春辦事處的工程師魏云峰在除夕當(dāng)天就趕到現(xiàn)場(chǎng)，連續(xù)工作兩日，不眠不休，仔細(xì)尋找問(wèn)題的根源，一直到大年初二凌晨，才最終解決了問(wèn)題。

2004年3月，華為員工苗清剛剛為客戶完成升級(jí)后，在回程的火車上接到了客戶的報(bào)告，說(shuō)是因?yàn)槿A為的設(shè)備升級(jí)造成了友商提供的短信設(shè)備工作異常，下發(fā)成功率很低，遭到了客戶的投訴。接到報(bào)告后，苗清又馬上趕回現(xiàn)場(chǎng)，直奔機(jī)房，仔細(xì)檢查各個(gè)細(xì)節(jié)，最后發(fā)現(xiàn)升級(jí)后已經(jīng)測(cè)試的所有鏈路均正常且無(wú)相關(guān)大問(wèn)題，責(zé)任并非在華為一方。但是苗清還是將工作繼續(xù)了下去，最終排除故障，替客戶解決了問(wèn)題。

一般企業(yè)在跟進(jìn)一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，往往只有一兩個(gè)人，但華為是有一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)跟進(jìn)，有人專門負(fù)責(zé)做標(biāo)書(shū)、寫方案，有專門的人去給領(lǐng)導(dǎo)“送禮”，甚至如果知道某位領(lǐng)導(dǎo)喜歡踢足球，他們能組織一個(gè)足球隊(duì)去陪領(lǐng)導(dǎo)過(guò)球癮。

……

羅馬不是一天建成的，市場(chǎng)也不是一天兩天能形成的。正是在任正非這種精神的帶領(lǐng)下，華為的員工將每位客戶都當(dāng)作是他們的上帝，用他們最虔誠(chéng)的心，為每一位客戶提供最細(xì)致的服務(wù)，這樣還不能占領(lǐng)市場(chǎng)，還有誰(shuí)能夠占領(lǐng)市場(chǎng)呢？

3．懂得妥協(xié)，講究原則

有輿論認(rèn)為，任正非為了市場(chǎng)可以不顧一切。因?yàn)樗_實(shí)說(shuō)過(guò)，為市場(chǎng)所做的一切都不是可恥的，所以，他會(huì)妥協(xié)，做事的時(shí)候會(huì)有灰度，但只是為了能開(kāi)拓市場(chǎng)。

但是，如果就此認(rèn)為任正非不講“操守”，那也顯然是錯(cuò)誤的。相反，軍人出身的他很有自己的原則性。

部隊(duì)生活的磨煉，使任正非有著鮮明的是非觀，所以不管他是怎樣的妥協(xié)，怎么樣的有灰度，但是，他的方向卻始終把握得很好，不曾偏離。這大概也是華為在快速成長(zhǎng)過(guò)程中能始終把握發(fā)展方向的重要原因。

為了讓市場(chǎng)開(kāi)拓人員們能明白這樣一個(gè)道理，任正非還在華為的市場(chǎng)工作會(huì)議上專門探討了關(guān)于開(kāi)放、妥協(xié)與灰度的問(wèn)題。他并不認(rèn)為華為應(yīng)該毫無(wú)保留地保持對(duì)外開(kāi)放，他的開(kāi)放與進(jìn)取是有條件的。

在2009年全球市場(chǎng)工作會(huì)議上，任正非的那段講話將他關(guān)于市場(chǎng)發(fā)展與原則的思想展露無(wú)遺（詳細(xì)文章見(jiàn)附錄）。

在講話中，任正非談到，盡管開(kāi)放與進(jìn)取很重要，但開(kāi)放卻不是無(wú)原則的，所以他問(wèn)道“開(kāi)放難道有這么重要嗎？”他更相信，華為堅(jiān)定不移的正確方向是來(lái)自灰度、妥協(xié)與寬容。

雖然我們總是說(shuō)“富貴不能淫，威武不能屈”，但是，生活從來(lái)都不是在真空之中的，做人如此，做企業(yè)同樣如此。每個(gè)人不是不想保持高風(fēng)亮節(jié)般的氣節(jié)，但前提是，你有那樣的資本。所以，任正非也是需要妥協(xié)的，但他并不認(rèn)為這種妥協(xié)有什么難以啟齒，“妥協(xié)一詞似乎人人都懂，用不著深究，其實(shí)不然，妥協(xié)的內(nèi)涵和底蘊(yùn)比它的字面含義豐富得多，而懂得它與實(shí)踐它更是完全不同的兩回事”。

過(guò)剛易折，只有保持適度的妥協(xié)態(tài)度，才能在各種激烈的競(jìng)爭(zhēng)中游刃有余地走下去。

不妨體會(huì)一下任正非的話：“我們縱觀中國(guó)歷史上的變法，雖然對(duì)中國(guó)社會(huì)進(jìn)步產(chǎn)生了不滅的影響，但大多沒(méi)有達(dá)到變革者的理想。我認(rèn)為，面對(duì)他們所處的時(shí)代環(huán)境，他們的變革太激進(jìn)，太僵化，沖破阻力的方法太苛刻。如果他們用較長(zhǎng)時(shí)間來(lái)實(shí)踐，而不是太急迫，太全面，收效也許會(huì)好一些。其實(shí)就是缺少灰度。方向是堅(jiān)定不移的，但并不是一條直線，也許是不斷左、右搖擺的曲線，在某些時(shí)段中來(lái)說(shuō)，還會(huì)畫(huà)一個(gè)圈，但是我們離得遠(yuǎn)一些，或粗一些看，它的方向仍是緊緊地指著前方?！?/p>

會(huì)妥協(xié)就要會(huì)寬容，寬容的心態(tài)往往是成為一名成功領(lǐng)導(dǎo)者必不可少的要素之一。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的下屬太多，不可能每一個(gè)人都能達(dá)到自己的標(biāo)準(zhǔn)，如果對(duì)細(xì)節(jié)計(jì)較太多，反而會(huì)阻礙一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，事實(shí)上這樣的例子并不鮮見(jiàn)。

在任正非看來(lái)，“有人把管理定義為‘通過(guò)別人做好工作的技能’。一旦同人打交道，寬容的重要性立即就會(huì)顯示出來(lái)。人與人的差異是客觀存在的，所謂寬容，本質(zhì)就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長(zhǎng)、不同偏好的人能否凝聚在組織目標(biāo)和愿景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容”。

關(guān)于灰度的解釋，任正非將其與妥協(xié)是聯(lián)系在一起的，他說(shuō)，沒(méi)有妥協(xié)就沒(méi)有灰度。在把握好方向和原則的前提下，任正非認(rèn)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方向過(guò)程中的一切其實(shí)都是可以妥協(xié)的。

“只有妥協(xié)，才能實(shí)現(xiàn)‘雙贏’和‘多贏’，否則必然兩敗俱傷。因?yàn)橥讌f(xié)能夠消除沖突，拒絕妥協(xié)，必然是對(duì)抗的前奏。我們的各級(jí)干部要真正領(lǐng)悟到了妥協(xié)的藝術(shù)，學(xué)會(huì)了寬容，保持開(kāi)放的心態(tài)，就會(huì)真正達(dá)到灰度的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠(yuǎn)，走得更扎實(shí)。”任正非如是說(shuō)。

所謂智者，即是能夠知進(jìn)退、懂舍棄。任正非更是一個(gè)大智者，他沒(méi)有固守于一方天地，但也沒(méi)有失去自己的根本，他能讓業(yè)務(wù)員不顧一切地去開(kāi)拓市場(chǎng)，也能讓大家保持自己的原則，只取其中的“灰度”而已。

可以說(shuō)，任正非將中國(guó)之國(guó)情研究得十分透徹，水至清則無(wú)魚(yú)，在中國(guó)這樣一個(gè)重視人情的社會(huì)，他的做法最大限度地爭(zhēng)取了華為的利益，最小限度地讓華為不受傷害。即使在開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的過(guò)程中，他同樣堅(jiān)持這樣的觀點(diǎn)，不顧一切開(kāi)拓市場(chǎng)，卻又總是保持一分清醒。

4．細(xì)節(jié)做到極致是絕招

開(kāi)發(fā)市場(chǎng)是一件無(wú)比艱辛的事，但市場(chǎng)的失去卻可能是瞬間的事。維護(hù)一個(gè)老客戶與開(kāi)發(fā)一個(gè)新客戶同樣重要，或者說(shuō)更為重要。

快速的反應(yīng)速度是建立客戶信任的最好途徑，無(wú)論是新客戶還是老客戶，因?yàn)檫@會(huì)讓客戶真切地感受到自己被重視，這恰好是任正非對(duì)員工進(jìn)行魔鬼培訓(xùn)后想到達(dá)到的效果。

當(dāng)然，員工的表現(xiàn)沒(méi)有讓任正非失望，華為的反應(yīng)速度成為業(yè)內(nèi)的代表。

1997年，通信遠(yuǎn)沒(méi)達(dá)到今天這樣便捷的程度，手機(jī)在國(guó)內(nèi)還剛剛起步，只是少數(shù)人才能擁有的新事物，大學(xué)校園里還得通過(guò)電話室等方式對(duì)外聯(lián)系。當(dāng)時(shí)，天津電信的人曾提出學(xué)生在校園里打電話很困難，了解到這個(gè)情況之后，任正非馬上做了緊急指示，“這是一個(gè)金點(diǎn)子，立刻響應(yīng)”，在這個(gè)一句話批示之下，僅僅花了兩個(gè)月時(shí)間，華為就做出了201電話卡，這個(gè)后來(lái)風(fēng)靡全國(guó)各大院校的產(chǎn)物，成為一代大學(xué)生的記憶，多少學(xué)子曾在深夜還守在電話亭旁邊，用201電話卡與遠(yuǎn)方的某個(gè)人情意綿綿。

當(dāng)其他公司發(fā)現(xiàn)這個(gè)巨大的市場(chǎng)時(shí)，華為已經(jīng)做了差不多一年時(shí)間了。其實(shí)這只是一個(gè)很簡(jiǎn)單的技術(shù)，只是在原來(lái)的200卡號(hào)功能上進(jìn)行一點(diǎn)小小的技術(shù)創(chuàng)新就實(shí)現(xiàn)了。但就是這一點(diǎn)創(chuàng)新，這一點(diǎn)領(lǐng)先，一舉改變了華為在交換機(jī)市場(chǎng)上的劣勢(shì)，最終奪得了40％的市場(chǎng)份額。

為了市場(chǎng)，華為員工已經(jīng)深得任正非真?zhèn)鳎瑫r(shí)刻將市場(chǎng)放在第一位。華為有一名叫劉彥玲的員工，2003年的6月中旬，她接到一個(gè)去阿塞拜疆開(kāi)局的任務(wù)，任務(wù)下來(lái)之后，她連續(xù)20多個(gè)小時(shí)不曾合眼，將資料整理齊備，然后匆匆地辦理了簽證事宜，6月26日到達(dá)阿塞拜疆之后，她又馬不停蹄地熬了幾個(gè)通宵，最后開(kāi)局取得圓滿成功，劉彥玲也于7月31日就回到國(guó)內(nèi)了。但是，僅僅半個(gè)月之后，她又接到了去俄羅斯的任務(wù)，要把當(dāng)?shù)氐膯?wèn)題解決，于是她又馬不停蹄地開(kāi)始新一輪的準(zhǔn)備，奔赴到另一個(gè)國(guó)度……

這就是華為一名普通員工的正常生活。多少人都是這么過(guò)的，加班熬夜為客戶解決問(wèn)題對(duì)他們來(lái)說(shuō)就是家常便飯，尤其是女性員工，她們完全無(wú)法像普通女性一樣，每天要早早地睡“美容覺(jué)”，對(duì)她們來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)才是她們的第一要?jiǎng)?wù)。

快速之外還有真誠(chéng)。俗語(yǔ)說(shuō)“人走茶涼”，但在任正非的人際關(guān)系里面，絕對(duì)沒(méi)有這句話，他所做到的是“人走茶不涼”。

在對(duì)待客戶的態(tài)度上，華為的客戶經(jīng)理所做的是許多客戶經(jīng)理都做不到的。華為的客戶經(jīng)理并不會(huì)直接向客戶賣產(chǎn)品，他們只是每天和客戶在一起吃吃喝喝，隔三岔五噓寒問(wèn)暖的，曾有客戶感嘆道，華為的客戶經(jīng)理們“平時(shí)問(wèn)候的短信和電話比孝順的兒子還勤”，一到逢年過(guò)節(jié)的時(shí)候，更是禮節(jié)周到，但是華為有硬性規(guī)定，不能直接對(duì)著客戶說(shuō)關(guān)于銷售的話。

俗話說(shuō)，人心都是肉長(zhǎng)的，客戶們心里也都很清楚，這些客戶經(jīng)理們每天圍繞在他們身邊是為了什么，但這樣長(zhǎng)時(shí)間真心實(shí)意地服務(wù)，大多數(shù)人都會(huì)心軟。而且由于長(zhǎng)期處于被服務(wù)的狀態(tài)，以至于客戶們?cè)诠ぷ魃踔辽钪杏惺裁蠢щy時(shí)，會(huì)習(xí)慣性地想到了他們，依賴的習(xí)慣就是這么養(yǎng)成的，而當(dāng)客戶經(jīng)理有事求他們時(shí)，通常都會(huì)能幫則幫。所以每當(dāng)華為有產(chǎn)品要推廣時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理想見(jiàn)的人，不管對(duì)方職務(wù)多高，只要找到當(dāng)?shù)氐目蛻艚?jīng)理，就一定能解決。

華為不僅僅對(duì)在位的客戶是如此對(duì)待的，即使是那些已經(jīng)退休或退位的客戶，華為同樣對(duì)他們保持一如既往的關(guān)心，任正非本人就是這樣做的。

當(dāng)初華為剛剛成立時(shí)，郵政、電信系統(tǒng)等部門領(lǐng)導(dǎo)都曾給予任正非大力支持。多年以后，華為成長(zhǎng)了，這些領(lǐng)導(dǎo)也大多退休了，但任正非并沒(méi)有因此就冷落了他們，而是照常關(guān)心著他們的生活，甚至比在位時(shí)更貼心。這種關(guān)心比在位時(shí)的關(guān)心來(lái)得更讓人心里舒適，因?yàn)榻^大多數(shù)人都是趨利的，“用人朝前，不用人朝后”早已不是什么新鮮事，反而是任正非這種“長(zhǎng)情”的人來(lái)得越來(lái)越少。所以那些領(lǐng)導(dǎo)們也被任正非所感動(dòng)，主動(dòng)提出如果華為遇到什么困難盡可以告知他們，哪怕已經(jīng)退休，他們也會(huì)盡自己的力去幫助任正非。

也許在旁人看來(lái)這是一筆不劃算的投資，因?yàn)橥诵莸娜艘呀?jīng)不能幫到華為多少了，在他們身上投入如此多的精力不值得。但事實(shí)上，正是任正非的這種厚道的做法，在市場(chǎng)上形成了巨大的反應(yīng)，對(duì)那些尚在位的人也是一個(gè)極大的觸動(dòng)，在選擇合作對(duì)象時(shí)，他們會(huì)不自覺(jué)地將視線投向任正非和華為，這就是效應(yīng)。

細(xì)節(jié)是任正非闖蕩商場(chǎng)的另一利器，雖然現(xiàn)在所有人都知道“細(xì)節(jié)決定成敗”這句話，但真正能做到的，還是沒(méi)有幾人。

一個(gè)小事例或許能反映出任正非在細(xì)節(jié)上的要求，就是華為的司機(jī)和車隊(duì)文化。

華為的司機(jī)大多是從內(nèi)部保安轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的，而由于任正非是軍人出身，華為的保安都是他從三軍儀仗隊(duì)、國(guó)旗班、駐港部隊(duì)等軍旅中招募過(guò)來(lái)的退伍軍人。即使這幫人在部隊(duì)就已經(jīng)經(jīng)過(guò)了嚴(yán)格的訓(xùn)練，有著良好的從業(yè)素質(zhì)，到了華為之后，還得重新接受一個(gè)月的“軍訓(xùn)”，但這次訓(xùn)練的是關(guān)于禮儀和企業(yè)文化的課程。

經(jīng)過(guò)嚴(yán)格培訓(xùn)后的司機(jī)必須要做到以下七項(xiàng)規(guī)定：

①隨時(shí)西裝革履，即使盛夏時(shí)節(jié)也要穿襯衣打領(lǐng)帶，保證車?yán)镆粔m不染，空氣新鮮。

②無(wú)論客戶級(jí)別高低，早早打開(kāi)車門，一手扶住車門，一手擋在車頂，說(shuō)：“您好，請(qǐng)當(dāng)心！”

③不開(kāi)快車，注意力集中，不猛踩剎車或油門，保證車速平穩(wěn)。除非客戶趕時(shí)間，否則即使高速公路上時(shí)速也絕不超過(guò)120公里。

④情緒穩(wěn)定，不急不躁，根據(jù)客戶自身情況，決定與客戶進(jìn)行對(duì)話或沉默。如果客戶感興趣，會(huì)對(duì)客戶介紹深圳、介紹華為，解說(shuō)保持專業(yè)水準(zhǔn)，也能自然地與客戶進(jìn)行家常對(duì)話。

⑤車?yán)锿ǔ７胖^為悠揚(yáng)的輕音樂(lè)。

⑥如果客戶去游玩，司機(jī)在車?yán)镬o等，當(dāng)客戶回來(lái)時(shí)，第一眼看到司機(jī)時(shí)，肯定已經(jīng)將車門打開(kāi)，一手扶住車頂，并說(shuō)：“您好，請(qǐng)當(dāng)心！”

⑦吃飯時(shí)間，無(wú)論客戶如何誠(chéng)心邀請(qǐng)，絕不與客戶一起吃飯；客戶吃完飯后，準(zhǔn)時(shí)等在門口；如果不得不與客戶一起吃飯，不在桌上隨便說(shuō)話，快速吃完，然后到車?yán)锏戎蛻簟?/p>

以上七點(diǎn)就是任正非對(duì)華為車隊(duì)的要求，事實(shí)上，他是把車隊(duì)當(dāng)作了華為的第一張顏面，因?yàn)楫?dāng)客戶到華為來(lái)進(jìn)行考察時(shí)，車隊(duì)將是客戶對(duì)華為的第一印象，良好的開(kāi)始往往就成功了一半，所以任正非對(duì)此極為重視。

除了車隊(duì)，還有辦公室、食堂，甚至連洗手間任正非都對(duì)其一一規(guī)定了標(biāo)準(zhǔn)，力求將所有細(xì)節(jié)做到完美。這種完美的要求也讓每個(gè)到華為考察的客戶嘆為觀止，不知不覺(jué)間就先入為主地對(duì)華為有了好感，也許一個(gè)個(gè)訂單就在這些細(xì)節(jié)中醞釀了，一個(gè)個(gè)客戶就折服于這些細(xì)節(jié)，最終成為華為的忠實(shí)用戶。

總之，為了市場(chǎng)的開(kāi)拓與守護(hù)，任正非可以說(shuō)是無(wú)所不用其極，“土狼傳說(shuō)”就這樣誕生了。

誰(shuí)說(shuō)土狼就不能高端大氣上檔次？

三 敬畏的土狼傳說(shuō)

關(guān)于狼有很多傳說(shuō)和描述，一直以來(lái)，人們很少用美好的詞去形容狼，它們大多時(shí)候扮演著兇惡狡詐的角色。狼狽為奸、狼心狗肺、狼子野心……似乎沒(méi)有一個(gè)不壞的。即使在童話里，“狼外婆”也是那個(gè)要吃掉可愛(ài)小紅帽的大壞人，當(dāng)然，總也吃不到羊的灰太狼屬于悲催狼的代表。

但是，無(wú)論人們有多害怕狼，有多憎恨狼，卻也不得不承認(rèn)，狼是聰明的、厲害的、可怕的、難以戰(zhàn)勝的。在姜戎的筆下，狼成了智慧的代表。其實(shí)，就算是那個(gè)老是吃不到羊的灰太狼，不也是聰明絕頂?shù)膯?？這說(shuō)明什么呢，說(shuō)明狼真的不是個(gè)貶義詞。尤其是在商戰(zhàn)中，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)被夸作“狼性團(tuán)隊(duì)”，不用懷疑，那一定是對(duì)手敬畏有加。

1．闖王練就狼性團(tuán)隊(duì)

任正非創(chuàng)建華為的時(shí)候年紀(jì)已然不輕，早已過(guò)不惑之年的他在選擇華為的員工時(shí)，卻喜歡用一些年輕的剛剛走出大學(xué)校園的學(xué)子們。

“華為最大的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)都是年輕，因?yàn)槟贻p，充滿生命活力；因?yàn)槟贻p，幼稚病多，缺乏職業(yè)化管理?！?/p>

任正非就像一只成熟睿智的“狼王”，他帶領(lǐng)著一群年輕的“幼狼”們，發(fā)誓要把華為打造成一個(gè)地地道道的“土狼團(tuán)隊(duì)”。

年輕的學(xué)生們單純、充滿激情、能服從命令，這些都是任正非所看重的，他需要的是一支隨時(shí)都能沖在最前沿的隊(duì)伍，這種沖勁顯然在年輕人身上體現(xiàn)得最為明顯。

任正非喜歡用年輕人，且看一組華為的招聘數(shù)據(jù)：2000年重慶郵電大學(xué)電信專業(yè)畢業(yè)班40余人，其中39人進(jìn)了華為；同年，東南大學(xué)無(wú)線電專業(yè)畢業(yè)生30余人，25人被華為招聘。教育部長(zhǎng)曾聽(tīng)聞華為進(jìn)行人才壟斷，于是讓下屬將華為錄用的畢業(yè)生名單打印出來(lái)，其結(jié)果讓教育部長(zhǎng)也瞠目——全國(guó)前20所重點(diǎn)高校的計(jì)算機(jī)與通信相關(guān)專業(yè)的畢業(yè)生，將近20％的人去了華為！

這群充滿干勁的“小狼”，是任正非推著華為前進(jìn)的力量源泉，為此，他對(duì)一線銷售人員的輪換時(shí)間很快。在華為，一線銷售人員最多以3年為限，很多都沒(méi)有達(dá)到3年，任正非認(rèn)為，在能客觀認(rèn)識(shí)到華品產(chǎn)品的優(yōu)劣后，就可以離開(kāi)銷售這個(gè)崗位。他以3年為極限，超過(guò)3年，想繼續(xù)在銷售這個(gè)崗位上待著也不行了，因?yàn)槿A為要的是“保證一線的人永遠(yuǎn)充滿激情和活力”。

在鼓勵(lì)年輕人的干勁方面，任正非從來(lái)都是不遺余力的，最直接的證據(jù)就是，他喜歡提拔年輕人，可以說(shuō)，任正非提拔年輕人的速度驚人。

胡紅兵，1991年中國(guó)科技大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入華為，從基層技術(shù)員做起，參與了華為第一代數(shù)字程控交換機(jī)的研發(fā)，后來(lái)連續(xù)擔(dān)任產(chǎn)品試制段長(zhǎng)、計(jì)劃調(diào)度科長(zhǎng)、生產(chǎn)部經(jīng)理等職，1995年，僅僅四年，他便被提攜為華為副總裁。

李一男，年僅27歲就成為華為的副總裁，與華為創(chuàng)業(yè)元老鄭寶用平起平坐。

這些被提拔的年輕干部，成為華為內(nèi)部最活躍的因素，使得華為沒(méi)有大多數(shù)企業(yè)成功后的那些弊病，當(dāng)然太活躍的年輕人也給華為那些“老人”們帶來(lái)了不少麻煩。不少“老人”覺(jué)得這些年輕的沒(méi)什么經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生們太過(guò)于鬧騰，并且在任正非的“寵愛(ài)”下，有些無(wú)法無(wú)天。

不過(guò)，正是任正非的這種做法，使得華為才能總是走在前沿，因?yàn)樵谕ㄐ叛邪l(fā)這條道路上，要的本來(lái)就不是循規(guī)蹈矩，而是開(kāi)拓創(chuàng)新，所以他才會(huì)重用那些年輕人。

事實(shí)上，任正非的選擇帶來(lái)的成績(jī)是顯著的，華為始終保持著一股向上的勁頭，這種“優(yōu)勝劣汰”的自然選擇法也是狼群最重要的特色之一。

李一男晉升之后，雖然當(dāng)時(shí)還處在鄭寶用的領(lǐng)導(dǎo)之下，但他顯然有著自己的主張和規(guī)劃。當(dāng)時(shí)，李一男主張以GSM為重點(diǎn)，鄭寶用卻更看好CDMA；李一男喜歡歐洲制式的DECT，鄭寶用則更偏重于日本制式的PHS（就是曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的小靈通所采用的技術(shù)），在這些關(guān)于技術(shù)的爭(zhēng)論中，華為一直在成長(zhǎng)。

對(duì)于鄭寶用和李一男之間出現(xiàn)的這種爭(zhēng)論，任正非曾明確表示自己不希望看到。不過(guò)也正是由于這種內(nèi)部間的競(jìng)爭(zhēng)與爭(zhēng)論讓華為有了更多的活力，很多結(jié)論往往就是在這些爭(zhēng)論中形成的。

“生于憂患，死于安樂(lè)”，任正非讓每個(gè)高管都生活中不安之中。

任正非對(duì)高管有些嚴(yán)厲，但他對(duì)普通員工卻是和藹可親的。曾有年輕干部抱怨老為出差報(bào)銷的事奔波，累得喘不過(guò)氣來(lái)，正當(dāng)他們談?wù)撝畷r(shí)，一個(gè)挽著袖子的“老工人”從電梯角落里不發(fā)一言地閃出來(lái)，當(dāng)意識(shí)到被任正非當(dāng)場(chǎng)聽(tīng)到對(duì)公司的不滿言論之時(shí)，大家當(dāng)時(shí)都傻眼了，面面相覷。但是時(shí)隔不久他們就發(fā)現(xiàn)，盼望已久的基地財(cái)務(wù)系統(tǒng)建立起來(lái)了。于是“任總最關(guān)心人”“任總處理事情最公正”“任總最講義氣”這些好評(píng)紛至沓來(lái)。

作為“頭狼”，任正非也時(shí)刻發(fā)揮著頭狼的精神。創(chuàng)業(yè)初期，條件艱苦，任正非經(jīng)常去看望研發(fā)人員，甚至跟他們一起打地鋪睡床墊。有一次，他到了研發(fā)人員的工作室，發(fā)現(xiàn)有一個(gè)日光燈的燈管壞了，會(huì)損壞員工視力，就生氣地將行政負(fù)責(zé)人叫了過(guò)來(lái)，并狠狠地訓(xùn)了一通。

由于工作壓力過(guò)大，曾有華為員工選擇自殺。在這件事上，任正非極度重視，為此，他多次召開(kāi)員工大會(huì)。

“人生最美好的就是生命，沒(méi)有什么東西比生命更珍貴，無(wú)論如何都要愛(ài)惜生命。工作太累了一定要休息。對(duì)那些沖擊項(xiàng)目短期太累的員工，可以短期到海濱度假休整一下，由行政費(fèi)用開(kāi)支。有的員工奮斗強(qiáng)度太大，太艱苦了，主管看到員工臉色不太好了，可以從前線把他拖下來(lái)，休養(yǎng)休養(yǎng)，緩沖一下……”

其實(shí)任正非自己也能理解那些自殺的員工，因?yàn)樵趬毫χ?，確實(shí)會(huì)有很多人產(chǎn)生這種“病態(tài)”的想法，他自己也坦言曾經(jīng)有過(guò)類似的想法，“從1999年到2007年，其實(shí)我個(gè)人就多次有感覺(jué)活不下去的經(jīng)歷”。

帶領(lǐng)著華為從無(wú)到有，從一個(gè)小小的企業(yè)到如今龐大的通信帝國(guó)，任正非承受的壓力不會(huì)低于任何一個(gè)員工，但他是“狼王”，在沒(méi)有接班人之前，他就是這支“土狼團(tuán)隊(duì)”的精神領(lǐng)袖，所以他不能倒下。

2．土狼是這樣煉成的

狼是什么樣的？勇敢頑強(qiáng)，吃苦耐勞，機(jī)警敏銳，為了獵物智謀百出；團(tuán)結(jié)一致，有紀(jì)律，行動(dòng)快捷，面對(duì)強(qiáng)敵能同仇敵愾，聽(tīng)從指揮；單只的狼沒(méi)有獅子的力量，也比不上獵豹的速度，但卻有著常人難以理解的毅力與智慧，永不言敗，屢敗屢戰(zhàn)；它們具有極強(qiáng)的適應(yīng)能力，在復(fù)雜環(huán)境中對(duì)危險(xiǎn)和機(jī)會(huì)有特殊的直覺(jué)，懂得如何穿過(guò)灰色地帶……

任正非對(duì)這些精神是推崇的，他曾對(duì)員工說(shuō)，要像狼一樣，有敏銳的直覺(jué)、強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、良好的團(tuán)隊(duì)合作精神，故而，華為也被大家貼上了“狼性”的標(biāo)簽。

08機(jī)的開(kāi)發(fā)成功后，如何取得市場(chǎng)突破成為擺在任正非面前的新難題。當(dāng)時(shí)，國(guó)際電信巨頭大部分已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，要與這些擁有雄厚財(cái)力和技術(shù)卓越的電信“巨無(wú)霸”正面對(duì)抗簡(jiǎn)直是以卵擊石。

不僅如此，國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)也開(kāi)始進(jìn)入白熱化，郵電部與比利時(shí)貝爾在上海合資成立了上海貝爾公司，管理與技術(shù)上均與國(guó)際接軌，達(dá)到了世界一流水平；大唐電信擁有多年國(guó)家級(jí)科研打下的雄厚技術(shù)儲(chǔ)備；同在深圳的中興公司直接與華為比肩，市場(chǎng)開(kāi)拓扎實(shí)，工作成效高，成為華為最直接的威脅……

面對(duì)如此多的競(jìng)爭(zhēng)，任正非不得不打起十二萬(wàn)分的精神來(lái)面對(duì)。人都是在競(jìng)爭(zhēng)中不斷成長(zhǎng)的，任正非在談起那段經(jīng)歷時(shí)曾說(shuō)：“華為在自己的家門口遇到了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，知道了什么才是世界先進(jìn)。我們是在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)了競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則、學(xué)會(huì)了如何贏得競(jìng)爭(zhēng)。”

生活的磨煉和事業(yè)挫折使得任正非對(duì)企業(yè)面臨的危機(jī)特別警覺(jué)，他對(duì)華為的目標(biāo)很簡(jiǎn)單，和當(dāng)初自己挨饑受餓時(shí)一樣，就是要活下去。

為此，任正非不斷給員工們灌輸各種概念，“活下去是硬道理”“為了市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)所做的一切都不是可恥的”“狹路相逢勇者勝”這些理念就是任正非在一次次競(jìng)爭(zhēng)中向員工們提出來(lái)的。

在任正非看來(lái)，所謂“狼性”，就是“哪兒有肉，隔老遠(yuǎn)就能嗅到，一旦嗅到肉味就奮不顧身”。

就是這些理念，在任正非一次一次富有煽動(dòng)力的講話中，深入到每一個(gè)年輕員工的精神中，這種有些兇悍或是“彪悍”的企業(yè)文化是華為成就“土狼”的關(guān)鍵因素。

不僅如此，任正非還不滿足于員工僅僅是像只狼，他還提出了“狼狽組合”的觀點(diǎn)，就是說(shuō)華為的各個(gè)部門間要形成狼狽組合，既要有富有進(jìn)攻性的狼，又要有富于智慧的狽，提倡將一線市場(chǎng)人員的“狼性”與后援部門的“狽”性進(jìn)行互補(bǔ)。

有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)就有什么樣的企業(yè)文化，在任正非的刻意強(qiáng)調(diào)下，狼性文化一度在華為公司落地生根，并且成為華為公司最具代表性的文化。

3．誰(shuí)說(shuō)狼王不溫情

狼王是什么？狼王除了帶領(lǐng)狼群征戰(zhàn)四方之外，在對(duì)待狼群時(shí)同樣是溫情脈脈的。任正非對(duì)自己的員工極為愛(ài)護(hù)，在他看來(lái)，所有員工都是他的孩子，都是華為大家庭的一員。每個(gè)人為華為付出了自己的青春和汗水，他愿意給他們最好的回報(bào)。

當(dāng)這個(gè)家庭里的成員因?yàn)橐恍┮馔舛蝗浑x開(kāi)，任正非對(duì)此傷心萬(wàn)分。當(dāng)初胡新宇因?yàn)檫^(guò)度勞累而突然去世已經(jīng)讓任正非備感傷心，并立即取消了華為的床墊文化。這種傷心在華為市場(chǎng)部員工楊琳因?yàn)檐嚨溔ナ乐筮_(dá)到了頂點(diǎn)。

華為已經(jīng)有數(shù)萬(wàn)名員工，任正非不一定認(rèn)得每一名員工，但他對(duì)員工們的關(guān)愛(ài)卻是如一的，每個(gè)狼王都會(huì)愛(ài)護(hù)自己的小狼的。楊琳的突然離去，讓任正非難過(guò)至極。當(dāng)時(shí)，任正非正在休假過(guò)程中，回來(lái)之后，得知了楊琳車禍去世的消息，任正非備感驚訝，他對(duì)市場(chǎng)部那個(gè)能干、勤懇、有責(zé)任心的楊琳有著深刻的印象，雖然他不曾與她有過(guò)多的接觸，但他卻知道那是一位出色的員工，“踏踏實(shí)實(shí)、不聲不響、一點(diǎn)一滴的，一直做到市場(chǎng)部秘書(shū)處的主任，管理了龐大、復(fù)雜、多變的市場(chǎng)服務(wù)體系”。其實(shí)，在這期間，華為離開(kāi)的員工不止楊琳一個(gè)，每次任正非都會(huì)感到人生莫測(cè)，都會(huì)感受那種難以言說(shuō)的悲傷，一如當(dāng)初母親車禍離開(kāi)了一樣。

所以這次，他特地為楊琳寫下了一篇悼念文章（詳文見(jiàn)附錄），“狼王”溫情盡現(xiàn)。其實(shí)，他想要悼念的不僅僅是楊琳，還是每一位因?yàn)楦鞣N原因離開(kāi)華為的員工。對(duì)于一個(gè)狼王來(lái)說(shuō)，每一個(gè)小狼都是他要保護(hù)的對(duì)象，尤其是那些跟隨他打天下的小狼們。

公司創(chuàng)業(yè)初期，是十分艱難的。工資很低，組織不健全，使得有的干部工作十分繁重，楊琳所在的部門就是之一。我們那時(shí)的出版系統(tǒng)尚未健全，她們的幾臺(tái)復(fù)印機(jī)，就成了公司的印刷廠。公司排山倒海的市場(chǎng)宣傳，就靠她們幾十雙小手在那兒頻頻翻舞。不停的展覽會(huì)、推廣會(huì)，秘書(shū)們比主管還要忙，會(huì)前、會(huì)后有多少無(wú)人知道的小事。他們與堆積如山的文件和用具相伴，起早貪黑地忙碌著。公司的秘書(shū)系統(tǒng)至今還沒(méi)有出一位英雄，我想楊琳應(yīng)算一名英雄了吧。

任正非從來(lái)都認(rèn)為，華為的輝煌并不是他一個(gè)人創(chuàng)建的，而是一群人創(chuàng)建的，“華為是由無(wú)數(shù)無(wú)名英雄組成的，而且無(wú)數(shù)的無(wú)名英雄還要繼續(xù)涌入，他們已在創(chuàng)造歷史，創(chuàng)造屬于華為的光輝歷史，我們永遠(yuǎn)不能忘記他們”。

對(duì)離去的員工飽含著如此的深情，華為員工很難不被任正非打動(dòng)，因此，“狼王”的地位更加堅(jiān)不可摧。當(dāng)然，任正非也沒(méi)有辜負(fù)大家的信任，在他的帶領(lǐng)下，這支狼群的隊(duì)伍群越來(lái)越強(qiáng)大，越走越遠(yuǎn)。

4．輪崗制與“華為狼”

軍旅中有一句俗語(yǔ)“鐵打的營(yíng)盤流水的兵”，在華為同樣如此，“鐵打的崗位流水的員工”，具體做法就是，在全公司范圍內(nèi)實(shí)行輪崗制。

所謂輪崗制，就是員工在各個(gè)崗位之間互相輪換，每個(gè)人都在不同的崗位上去歷練一番，比如市場(chǎng)部的人員去管理研發(fā)，研發(fā)的人員去做行政，等等，這事看起來(lái)或許有點(diǎn)過(guò)于兒戲了，市場(chǎng)部的人怎么能去管理研發(fā)的人員呢？但就這么一件看上去極不靠譜的事，任正非愣是做得風(fēng)生水起的。其實(shí)，任正非想傳達(dá)給大家的信息很簡(jiǎn)單，就是讓大家時(shí)刻都保存危機(jī)感，公司隨時(shí)都會(huì)對(duì)員工進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，就好比一群狼隊(duì)中的老弱病殘會(huì)被拋棄一樣，不管誰(shuí)離開(kāi)了華為，華為依然活得好好的。

不僅如此，任正非還喜歡實(shí)行高壓政策，在公司，他就是權(quán)威，“狼王”的地位不容置疑。華為的所有高管中，除了孫亞芳之外，每個(gè)人都曾被任正非訓(xùn)得找不著北，即使當(dāng)著員工下屬的面，他也從來(lái)不給高管面子。

李一男曾是最得任正非器重的高管，但即使在李一男已經(jīng)升至副總裁，在地位僅次于任正非的時(shí)候，他同樣隨時(shí)被任正非當(dāng)面指責(zé)。

由于高管們長(zhǎng)期都處于任正非的高壓之下，到后來(lái)，如果哪個(gè)高管長(zhǎng)期不被任正非罵，甚至?xí)X(jué)得自己“失寵”了。其實(shí)，這也是任正非“狼性”文化的延續(xù)，他培養(yǎng)的不僅是富有沖勁的狼，還是擁有絕對(duì)服從性的狼，這兩者共同組成了華為的企業(yè)文化。

其實(shí)，關(guān)于罵人這點(diǎn)，好像不只是任正非的專利，全世界范圍內(nèi)，很多成功的企業(yè)家都以喜好罵人而聞名，比如蘋果教父喬布斯，松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助，臺(tái)灣前首富王永慶等，但他們都能將企業(yè)做到世界頂尖水平?；蛟S，在領(lǐng)導(dǎo)人的心里，都有不磨不成器的想法吧。

罵人之余，再進(jìn)行崗位輪換制，所以在華為內(nèi)部，幾乎所有人都有危機(jī)意識(shí)。1995年，在華為已經(jīng)研發(fā)了自己的交換機(jī)之后，任正非正式實(shí)行輪崗制。

當(dāng)時(shí)，所有市場(chǎng)中的干部都需要向公司提交兩份報(bào)告，一份是關(guān)于1995年的工作述職報(bào)告，另一份就是辭職報(bào)告，意思即是，每個(gè)人都要重新選擇自己的崗位，重新應(yīng)聘一個(gè)新的崗位。

在這一輪的崗位輪換中，除了孫亞芳這種在公司擁有絕對(duì)權(quán)力的高管之外，大部分都重新進(jìn)行了崗位輪換，有人得到了更高的職位，有人降低了職位，甚至還有三分之一的干部沒(méi)能得到聘任。而各個(gè)高管還全被下放到各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)去進(jìn)行鍛煉，比如主管技術(shù)的鄭寶用被派去主管后勤，同為主管研發(fā)的天之驕子李一男被派去下屬公司任職等。

在任正非眼里，輪崗制度有著必要的意義，他希望通過(guò)這樣的制度，讓每一位華為的員工可以保持最初的斗志，永遠(yuǎn)充滿干勁，同時(shí)不讓離開(kāi)的員工成為華為前進(jìn)的障礙。他要讓華為始終都充滿最初的干勁，一往無(wú)前。

2000年，任正非又進(jìn)行了一次更大的人事調(diào)整，他出臺(tái)了一個(gè)《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，規(guī)定中提出：凡是在華為工作滿兩年以后的員工，都可以申請(qǐng)離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商，而公司除了給予相當(dāng)于員工所持股票價(jià)值70％的設(shè)備之外，還會(huì)給半年的保護(hù)扶持期。

這次，連李一男、聶國(guó)良這樣的董事、常務(wù)副總裁都參與到其中，總共有數(shù)以千計(jì)的員工步上了自己的創(chuàng)業(yè)路。不過(guò)不管對(duì)離開(kāi)華為的員工還是對(duì)任正非來(lái)說(shuō)，這次的試驗(yàn)都是失敗的，李一男的港灣科技、黃耀旭的均天科技等同類的公司最后都變成了華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最后華為還花費(fèi)了17億元去收購(gòu)李一男的港灣科技。

但是，這次試驗(yàn)也并非全無(wú)好處，任正非的權(quán)威在這次試驗(yàn)中得到了更好的鞏固，同時(shí)他堅(jiān)信只有經(jīng)受住各種挫折和考驗(yàn)的員工，才是華為最需要的員工。此時(shí)的任正非就好比一條經(jīng)歷千辛萬(wàn)苦，戰(zhàn)勝無(wú)數(shù)磨難才終于成功的狼王，他生命中那些坎坷與艱辛，都希望自己的員工去體味一遍。

“人的一生太順利也許是災(zāi)難，如果注意看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)你受的挫折是福，不是禍?！?/p>

在這個(gè)過(guò)程中，他完全地實(shí)現(xiàn)了華為的高度集權(quán)，而一個(gè)帝國(guó)的龐大往往與集權(quán)是聯(lián)系在一起的。縱觀中外歷史，凡是強(qiáng)盛的國(guó)家或企業(yè)均是如此。遠(yuǎn)一點(diǎn)說(shuō)中國(guó)的漢唐時(shí)代，正是強(qiáng)大的中央集權(quán)造就了國(guó)家的繁榮富強(qiáng)，最終成為世界上最先進(jìn)的國(guó)家；資產(chǎn)階級(jí)時(shí)代最先崛起的日不落帝國(guó)英國(guó)，它的強(qiáng)盛同樣是在維多利亞中央集權(quán)時(shí)期實(shí)現(xiàn)的；德意志帝國(guó)的強(qiáng)大，是因?yàn)橛辛髓F血宰相俾斯麥；連始終聲稱民主的美國(guó)，它的強(qiáng)盛也是因?yàn)榱_斯福總統(tǒng)打破了傳統(tǒng)美國(guó)總統(tǒng)只能連任兩屆的規(guī)定，一連擔(dān)任4屆美國(guó)總統(tǒng)，最終才確立了美國(guó)在世界上的霸權(quán)地位。

因此，對(duì)任正非來(lái)說(shuō)，實(shí)行輪崗和對(duì)高管進(jìn)行漫罵并不是他的目的，他的目的從來(lái)都只是華為帝國(guó)的建立，為了這個(gè)目的，他像一只睿智的狼王一樣，用盡一切方法磨煉這支“華為狼”團(tuán)隊(duì)。

正是在這種狼文化的影響下，華為的員工有了一股無(wú)懼無(wú)畏的沖勁，他們敢拿自己尚不足夠成熟的產(chǎn)品去和西方公司競(jìng)爭(zhēng)，很多最初看起來(lái)不太可能成功的項(xiàng)目，在狼文化的帶領(lǐng)下，最終通過(guò)各種方法都取得了成功。

若干年之后，當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)華為已經(jīng)強(qiáng)大到對(duì)手無(wú)力撼動(dòng)時(shí)，當(dāng)初的那只土狼早已經(jīng)成就了它的傳說(shuō)。從此，世界商業(yè)的江湖上多了一只叫作“華為”的“土狼”。