如果把所有需要?jiǎng)幽X筋的事都留給管理人員去做，那么一個(gè)公司就不會獲得成功。公司的每個(gè)人都要做出自己的貢獻(xiàn)，而基層員工的貢獻(xiàn)不僅僅在于手工勞動(dòng)。我們堅(jiān)持做到讓全體員工都貢獻(xiàn)出自己的智慧?，F(xiàn)在我們公司里每個(gè)員工平均一年提八條建議，這些建議大部分與減輕他們的勞動(dòng)或者提高可靠性和工效有關(guān)。西方有些人嘲笑這種建議制度，他們說這是在強(qiáng)迫職工復(fù)述一些顯而易見的事，或者表明缺乏管理人員的領(lǐng)導(dǎo)。這種態(tài)度說明他們自己缺乏理解。我們沒有強(qiáng)迫員工提建議，我們對這些建議是認(rèn)真的，并把其中最好的付諸實(shí)施。因?yàn)榇蟛糠值慕ㄗh都與員工的工作有直接關(guān)系，我們發(fā)現(xiàn)這些建議很貼切也很有用。總之，除了干這些工作的人，誰還能夠向我們提出更好的意見來組織這些工作呢？
我想起我與董事長田島對不同意見和沖突的爭論。如果我們都照上司的辦，那也就不會有世界的進(jìn)步了。我總是告訴職工們，對于上司的話不必太在意。我說：“不要等上面的指令，向前走。”我對經(jīng)理們說，調(diào)動(dòng)下級的能力與創(chuàng)造性是一個(gè)重要的因素。年青人有靈活性和創(chuàng)造性，所以經(jīng)理們不要把事先湊合出來的看法強(qiáng)加給他們，因?yàn)檫@種一來，他們創(chuàng)意的花蕾可能在開放之前就遭到了摧殘。
在日本，工人們要花很長時(shí)間在一起營造一種自我激勵(lì)的環(huán)境，年青人在這中間起到真正的推動(dòng)作用。當(dāng)管理者知道公司的普通業(yè)務(wù)是由有干勁、有熱情的年青職工去完成，他們就能夠?qū)Ｐ闹轮镜貙⑷繒r(shí)間用來規(guī)劃公司的未來?？紤]到這一點(diǎn)，如果把個(gè)人的責(zé)任分得太清楚就不明智，而且也沒有必要，因?yàn)槲覀兘逃總€(gè)人都要像家里人一樣，隨時(shí)準(zhǔn)備做必須做的事。如果有些事做錯(cuò)了，管理者要追究到人，那就很糟糕了。這個(gè)辦法看上去不是很愚蠢就是很危險(xiǎn)，但是我們卻認(rèn)為有道理。依我的觀點(diǎn)來看，重要的不是找到錯(cuò)誤的責(zé)任人，而是錯(cuò)誤的原因。
東京的一個(gè)合資公司的美籍廠長曾對我發(fā)過牢騷，在他們公司里他無法找出事故的責(zé)任人，他問我，為什么無論他怎么努力都找不出做壞事的人。我向他解釋，他們公司的成績是建立在這樣一個(gè)事實(shí)之上的，即每個(gè)人都承認(rèn)對事故的責(zé)任，所以要把責(zé)任推到某一個(gè)人身上就可能損傷了全體的士氣。我們都有可能犯錯(cuò)誤。井深和我犯過錯(cuò)誤。我們在Chromatron顯像系統(tǒng)上造成了虧損，在大型寬式盒裝錄音磁帶上失敗了，盡管它的保真度比當(dāng)時(shí)市場上的1/4英寸標(biāo)準(zhǔn)盒帶更高。我們本來應(yīng)該爭取更多的公司加入到我們的“家庭”中來支持Betamax制式。而我們的對手在VHS制式上正是這樣做的，結(jié)果是更多的公司采用了他們的制式，雖然我們的質(zhì)量更好。（從那以后，我們已經(jīng)在國內(nèi)外為我們的新型8毫米錄相帶和3．5英寸高密計(jì)算機(jī)軟盤標(biāo)準(zhǔn)贏得了很多大公司的認(rèn)同。）還有我前面說過的，退出計(jì)算器行業(yè)的決定減慢了我們在數(shù)字技術(shù)上的發(fā)展。
但需要指出的是這些錯(cuò)誤和失算是人的正常行為，從長期的觀點(diǎn)來看，它們沒有損害公司。我并不在乎為我做出的每一個(gè)管理上的決定承擔(dān)責(zé)任。如果一個(gè)人因?yàn)榉噶隋e(cuò)誤就被打上標(biāo)記，再被趕出“年功序列”（日本的一種按廠齡給報(bào)酬的制度——譯者），他在其余生的工作中就會失去主動(dòng)性，這將使公司失去這個(gè)人日后可能做出的成績。當(dāng)然從另一方面來說，找出錯(cuò)誤的原因并將它公布于眾，那么犯錯(cuò)誤的人將不會忘記，而其他人也不至于重犯同樣的錯(cuò)誤。我總是對我們的人說：“向前走，去做你認(rèn)為正確的事。如果犯了錯(cuò)誤，你可以得到教訓(xùn)。只是不要再犯同樣的錯(cuò)誤?！?br/>
我對我的美國朋友說，即使你找到了對錯(cuò)誤負(fù)有責(zé)任的人，這個(gè)人往往已在公司里干了一段時(shí)間了，如果你用別人把這個(gè)人替換下來，那不一定能夠彌補(bǔ)他在知識和經(jīng)驗(yàn)方面的損失。我又說，如果這個(gè)人是個(gè)新手，那么對一個(gè)孩子的過失是不應(yīng)該采用開除的辦法來處理的。更加重要的是如何找出錯(cuò)誤的原因，避免今后再造成麻煩。如果事先說明追究錯(cuò)誤的原因并不會影響個(gè)人的前途，而是為了使大家都引以為戒，那么其結(jié)果就會成為有價(jià)值的教訓(xùn)，而不是損失。在我經(jīng)商的這么多年里，我記得我很少因?yàn)檫^失的原因而開除職工。
我們在成立美國公司后不久急需大量的人來建立銷售組織，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的生意做得很好，發(fā)展得很快。新來的員工中有的人很好，但還有些人，我們后來意識到當(dāng)初就不該招進(jìn)來。有一個(gè)人惹了不少麻煩，搞得我很惱火，總在為他著急。最后，我與我的美國同事談到他，我問道：“對這個(gè)家伙怎么辦呢？”他們都看著我，好像我的智力有問題似的，他們說：“當(dāng)然是開除他?！蔽覍@種想法大吃一驚。我還沒有開除過任何人，就是對這個(gè)人我也沒動(dòng)過這個(gè)念頭。但是美國的制度就是用開除來解決此類問題的。這種做法看起來很清晰、直接了當(dāng)和符合邏輯。我開始想，美國真是管理者的天堂啊，你可以為所欲為。幾個(gè)月以后，我看到了事情的另一面。
我們有一位地區(qū)銷售經(jīng)理，看上去非常有發(fā)展前途，以致于我讓他擴(kuò)大范圍，到東京去結(jié)識本部的各位同事，去熟悉我們的經(jīng)營哲學(xué)和組織精神。他干得很好，給東京的各位留下了深刻的印象。他回到美國后繼續(xù)工作，大家都為他感到高興，直到有一天，在事先沒有通知的情況下，他到我的辦公室來說：“盛田先生，非常感謝你的栽培，但我要走了?！蔽液喼辈桓蚁嘈抛约旱亩洹５@并不是開玩笑。一個(gè)競爭對手提出兩倍或三倍的工資，他覺得無法拒絕。我意識到這就是美國人的方式，這個(gè)事情搞得我既尷尬又難過，說實(shí)在的，當(dāng)時(shí)我真不知道如何是好。幾個(gè)月以后，我出席了一次電子展覽會，這個(gè)叛徒就站在我們的競爭對手的攤位上。我想我們應(yīng)該相互回避，但他卻沒有躲著我，而是跑過來向我打招呼，和我攀談起來，似乎一點(diǎn)羞恥感都沒有。他向周圍的人熱情地介紹我，展示他的新產(chǎn)品，好像我們之間沒有發(fā)生過任何違背忠誠的問題一樣。那時(shí)候我才意識到，在美國制度下，他帶著我們的市場信息和公司秘密背離而去是沒有任何過錯(cuò)的。很顯然，此類事情天天都會發(fā)生，所以這里遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是管理者的天堂。我發(fā)誓，我們的公司一定要盡一切努力來避免這樣的美國式管理技巧。
我也發(fā)現(xiàn)，西方國家的管理者在不景氣的時(shí)候就裁減工人，真是令人震驚，因?yàn)樵谌毡?，除非到了山窮水盡的地步，我們是不會這樣做的。由于石油禁運(yùn)，而我們的原油完全依賴進(jìn)口，日本曾一度深受其害。1973到1974年的通貨膨脹率高達(dá)25%，一些公司無法繼續(xù)營運(yùn)，只好讓職工回家。但是這些人不愿意看到他們的公司身陷困境，自己卻在家閑坐，于是他們又陸續(xù)地回到公司，打掃衛(wèi)生，修剪草地，盡義務(wù)地干一些雜活。一家電氣制品公司讓職工去一個(gè)當(dāng)?shù)氐碾姎馍痰陰椭切┯龅嚼щy的零售商，充當(dāng)免費(fèi)的推銷員。這種事情并不是出自管理者，而是出自工人們的自覺，他們把自己的工作與公司的命運(yùn)緊緊相連。我還聽說過這樣一個(gè)故事，大阪的一位被裁減下來的工人，他回到廠里后對記者透露說，他的妻子為他感到羞恥，她說：“你們公司遇到這么大的麻煩，而你怎么能夠成天坐在家里無所事事?！?br/>
當(dāng)然并非總是如此。明治時(shí)代，財(cái)閥是國家的經(jīng)濟(jì)統(tǒng)治者，任何勞動(dòng)組織的嘗試都被視為激進(jìn)或者更加糟糕的赤色活動(dòng)。共產(chǎn)主義在當(dāng)時(shí)是非法的。戰(zhàn)前沒有真正的民主。煤礦工人、工廠工人都受剝削。那時(shí)的終生雇用只不過是一條單行道，也就是要求工人保持忠心，服從一個(gè)主人。而雇主卻可以隨便開除任何一個(gè)工人。有的人當(dāng)場就被開除。還有聲名狼藉的學(xué)徒制度，這在當(dāng)今的年青人中已經(jīng)鮮為人知。一個(gè)學(xué)徒為老板做事時(shí)，先要白干幾年。這叫作“禮貌服務(wù)”。他們每天要干十到十二個(gè)小時(shí)，平均一個(gè)月只有一到兩天的休息。戰(zhàn)爭剛一結(jié)束，新的自由勞動(dòng)法生效，很多老板都擔(dān)心這個(gè)法律會毀掉日本的工業(yè)。盡管不能開除雇員的制度看起來很危險(xiǎn)，日本的經(jīng)營者通過一段時(shí)間的努力，還是使情況好轉(zhuǎn)起來。他們采取的是促進(jìn)家庭概念的辦法，在把壞事變成好事的過程中，他們有所創(chuàng)新，這些東西很新穎，也能持久。管理方式本身也發(fā)生了改變?，F(xiàn)在財(cái)閥也沒有了，家庭的財(cái)產(chǎn)實(shí)際上已經(jīng)消除，每個(gè)人都成了工人。
無論如何，我們還是幸運(yùn)的，戰(zhàn)爭結(jié)束后，勞動(dòng)者的新概念強(qiáng)加給了我們，而西方國家在對勞動(dòng)者進(jìn)行剝削和爭論了幾十年后還沒有完全學(xué)會這個(gè)概念。
當(dāng)然，在以前那些艱難的年代，老板也并不都是剝削者，然而舊式的家長作風(fēng)和現(xiàn)在同舟共濟(jì)的平等制度是有區(qū)別的。我實(shí)在搞不懂開除人有什么好處。如果說經(jīng)營者雇人的時(shí)候要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，那么他還要繼續(xù)負(fù)責(zé)使這些人一直就業(yè)。雇員在這個(gè)決定中不承擔(dān)最初的責(zé)任，所以出現(xiàn)不景氣時(shí)，為什么雇員就要被經(jīng)營者解雇呢？因此，在興旺的時(shí)候我們對增加員工的事非常謹(jǐn)慎。一旦雇了新人，我們總是力圖使他們懂得同舟共濟(jì)的概念，讓他們知道，在不景氣的時(shí)候，公司寧愿犧牲利潤也不會裁員。他們的工資或者獎(jiǎng)金也必須有所犧牲，因?yàn)槲覀儽仨毠捕入y關(guān)。他們還知道，管理者沒有大量地侵吞獎(jiǎng)金，在我們的制度下，只有工人才有獎(jiǎng)金，正如我在前面說過的那樣，經(jīng)理們不能享受經(jīng)理撤職補(bǔ)償，而只能得到對終生雇用和建設(shè)性工作的永遠(yuǎn)保證。公司遇到麻煩時(shí)，最高層的經(jīng)理們比下級職員先扣工資。
我不喜歡讓我的經(jīng)理們認(rèn)為自己是上帝挑選出來領(lǐng)導(dǎo)愚民完成奇跡的特殊人物。商業(yè)上的事有自身的特點(diǎn)。例如，在藝術(shù)的世界里，如果不是出類拔萃的人，就不會被認(rèn)為是藝術(shù)家。如果豪羅維茲、肯普弗和塞金不是優(yōu)秀的演奏家，誰都不會去聽他們彈鋼琴。一點(diǎn)也不夸張地說，雜技團(tuán)里走鋼絲的人或者高空表演者也是一樣。他們都受過長期的艱苦訓(xùn)練，所以身懷絕技。最重要的是，他們知道任何一點(diǎn)錯(cuò)誤都會在觀眾面前暴露無遺，可能毀掉他們的職業(yè)生涯，這對雜技演員而言是生死攸關(guān)的事。
但是管理方面有一件事值得注意，一個(gè)管理者可以連年犯錯(cuò)誤，而無人知曉。也就是說，管理可以是一種模糊性的工作。哈佛商業(yè)學(xué)院和其它人做了很多工作，獲得商業(yè)管理高級文憑的人越來越多，然而盡管如此，管理仍然是一個(gè)捉摸不定的行業(yè)，它不能用下個(gè)季度的底線來判斷。在到達(dá)底線時(shí)，經(jīng)理們還是可以泰然自若，但同時(shí)卻因無法為未來投資而使公司垮臺。我衡量經(jīng)理時(shí)要看他能否組織好大量的員工，怎樣充分發(fā)揮每個(gè)人的作用，怎樣讓他們相互合作。這才是管理，無論你搞哪一行，它都不是從資產(chǎn)負(fù)債表上時(shí)黑時(shí)紅的底線開始的。近來，我對我的經(jīng)理們說：“不要向雇員表示你是一個(gè)藝術(shù)家，可以獨(dú)自一人在高高的鋼絲上演出精彩的節(jié)目。要向他們表明，你怎樣試圖吸引大量的人真心誠意地跟你走，熱情地為公司的成功做出貢獻(xiàn)?！比绻隳茏龅竭@一點(diǎn)，底線的事就不需要你操心了。
管理的風(fēng)格是多樣化的，有些人按自己的一套工作得很好，卻不能適應(yīng)別的方式。例如，從1972年至1978年索尼美國公司是在哈維．謝恩的領(lǐng)導(dǎo)之下，由于他的管理，我們在美國的業(yè)務(wù)非常興旺。他的方法并不是日本式的，但卻建立在真實(shí)、努力、直率和清晰的邏輯基礎(chǔ)之上。為建立CBS （哥倫比亞廣播電臺——譯者）-SONY合資公司，我和他進(jìn)行過談判，而且當(dāng)時(shí)對他留下了深刻的印象，其中的原因也許正是因?yàn)樗倪@種風(fēng)格。然而在一場邏輯的游戲中，人的因素所得到的余地太少了。
盡管老湯姆．華生采取了與我們相同的以人為主的方法使IBM成長為一個(gè)工業(yè)巨人，但是我們的老式家庭公司在美國還是很少的，他們都是一些較小的商行。謝恩不相信這種管理方式有助于擴(kuò)展索尼美國公司。我們?yōu)榇松陶勥^多次，他得到了我的批準(zhǔn)，對公司進(jìn)行改革。我認(rèn)為這是一次有意義的、合理的嘗試。他對公司實(shí)施了徹頭徹尾的美國化改造，干得非常出色。他對上層領(lǐng)導(dǎo)班子采取了除舊迎新的變更，他建立了一套預(yù)算體系，對每一個(gè)項(xiàng)目從財(cái)務(wù)上嚴(yán)加控制。他甚至在國內(nèi)出差坐飛機(jī)時(shí)乘坐經(jīng)濟(jì)艙。只要是與利潤有關(guān)，他對每件事都要考慮到開銷，這一點(diǎn)沒人能與他比。
1975年，我們準(zhǔn)備推出Betamax錄像系列，預(yù)計(jì)它將成為我們的搖錢樹。我設(shè)想了一個(gè)巨大的國內(nèi)廣告攻勢和促銷運(yùn)動(dòng)，打算不惜成本地付諸實(shí)施。我的感覺是這樣的，首次登場的家用盒帶錄像機(jī)需要用一個(gè)宏大的促銷運(yùn)動(dòng)介紹給用戶，因?yàn)樗侨碌漠a(chǎn)品，應(yīng)該讓人們看到他們可以在日常生活中用到這個(gè)產(chǎn)品，它可以成為一份資產(chǎn)，而不僅僅只是一個(gè)玩具。但是索尼美國公司（Sonam）的總裁對于這一筆巨大的開銷卻大皺眉頭。他說，如果花了這么多錢來促銷，結(jié)果又沒有打開銷路，那損失就太大了。我對他說了一遍又一遍：“哈維，你還要考慮今后五年甚至十年內(nèi)得到的回報(bào)，不要只看到眼前利益?！彼兴约旱耐瞥龇绞剑麄円舱J(rèn)為滿意，但我卻不。
隨著出臺日期的臨近，我開始擔(dān)心，推出活動(dòng)會搞成個(gè)什么樣子，它會造就多大的影響？我對情況了解得越多，我就越擔(dān)心。對于一個(gè)具有開創(chuàng)性質(zhì)的嶄新產(chǎn)品，這種推出方式給人留下的印象不夠深刻。那年夏天我與家人住在輕井澤的別墅里，但我卻無法不為Betamax的推出活動(dòng)操心。我希望它成為一次令人耳目一新的推出活動(dòng)，一下子就抓住美國人的想像力，讓他們看到這個(gè)機(jī)器將如何改變他們的生活，因?yàn)槲抑浪梢宰龅玫?。那天夜里我失眠了，在床上翻來?fù)去就是睡不著。
最后我再也忍不住了，半夜時(shí)分，我給哈維打電話。他正在紐約開會。我把他叫了出來，對他大聲吼道：“你如果在下兩個(gè)月內(nèi)不為Betamax的促銷花掉一兩百萬美元的話，我就開除你！”我以前從來沒有這樣發(fā)過脾氣，他也沒有聽過我這樣大聲吼叫。這對他起到了振聾發(fā)聵的作用，我感到輕松了一點(diǎn)。
他用掉了那筆錢，Betamax得以順利推出。但是后來我發(fā)現(xiàn)Sonam的人采取的是挖東墻補(bǔ)西墻的辦法，他們借用了另外的開支，所以總的廣告費(fèi)還是不變。他們對當(dāng)時(shí)十分紅火的音響和電視產(chǎn)品削減了促銷費(fèi)用。
如果不是因?yàn)锽etamax的推出而被削減了促銷費(fèi)，這些產(chǎn)品可能還會更加興旺，但是誰知道呢？
早期在哈維的領(lǐng)導(dǎo)下，Sonam營運(yùn)中美國管理方式的問題在于總是以利潤為主。我認(rèn)為利潤不必總是很高，因?yàn)樵谌毡镜墓纠?，股東們并不會吵著要立即分紅，他們更希望看到長期的成長和增值。我們可以從銀行得到可靠的優(yōu)惠利率貸款。當(dāng)然我們要?jiǎng)?chuàng)造利潤，但是必須是長遠(yuǎn)的利潤，而不是短期的利潤，也就是說我們必須保持對研究、開發(fā)和服務(wù)進(jìn)行投資，索尼公司一直是將銷售額的6%用于這些方面。
經(jīng)常聽到有人說，服務(wù)是瞎胡鬧，這種理論一旦站住了腳，服務(wù)質(zhì)量就會嚴(yán)重下降。部件的庫存意味著存貨增多，也就是利息上的損失，我聽人說，按照哈佛商學(xué)院的邏輯，這時(shí)應(yīng)該采取的措施是減少服務(wù)部件的庫存。我們計(jì)劃在堪薩斯城開辦一個(gè)大型服務(wù)中心、建立完整的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)時(shí)，我費(fèi)了九牛二虎之力，向Sonam的管理者說明這是個(gè)好主意，而且也是必要的措施。我與哈維和其他人一再展開爭論，我的論點(diǎn)是這樣的，你如果把錢省下來，而不是再投入，在短期的基礎(chǔ)上是可以獲取利潤，但是事實(shí)上這樣做只不過是從過去建立的資產(chǎn)中兌取現(xiàn)金。獲取利潤是重要的，但還必須再投入，為了將來從中得利而建立新的資產(chǎn)。
當(dāng)今電子工業(yè)界里事事都在迅速變化，事實(shí)上只有一件事我們敢于肯定，那就是這個(gè)行業(yè)決不會停滯不前。日本的公司之間的競爭非常激烈。我們已經(jīng)從磁帶錄音機(jī)走向了磁帶錄像機(jī)和光盤，從電子管到晶體管、半導(dǎo)體、集成電路、超大型集成電路，將來我們還想搞生物芯片。這種技術(shù)上的突飛猛進(jìn)總有一天能讓人們在家里擁有他們目前還無法想像出的先進(jìn)設(shè)備。前途是令人鼓舞的。
聽起來有點(diǎn)奇怪，但是我卻搞懂了這個(gè)道理，如果你自己的銷售組織權(quán)力太大，他們就可能成為這種創(chuàng)新的敵人，因?yàn)檫@樣的銷售組織往往給創(chuàng)新潑冷水。當(dāng)要生產(chǎn)有創(chuàng)意的新產(chǎn)品時(shí)，必須針對新產(chǎn)品重新培訓(xùn)銷售人員，這樣他們才能教育公眾并向他們銷售新產(chǎn)品。這種做法是很昂貴的，它意味著要對研究、設(shè)計(jì)、新設(shè)備、廣告和促銷投入足夠的資金。銷售組織的消極態(tài)度還會使一些受人歡迎、有利可圖的產(chǎn)品變?yōu)閺U物，這是因?yàn)楫a(chǎn)品只有在開發(fā)成本能得以償還、又便于推銷員銷售時(shí)才能獲取最大的利潤。
然而如果你只是一個(gè)利潤迷的話，你就看不到將來的機(jī)會了。在補(bǔ)償與利潤捆在一起的場合，例如在美國的大部分公司中，經(jīng)理們常常會說：“難道為了幾年后接替我的人，我就要犧牲現(xiàn)有的利潤嗎？”在美國和歐洲，經(jīng)理們經(jīng)常會因?yàn)殚_發(fā)費(fèi)似乎太高而放棄很有希望的產(chǎn)品。這是短視行為，結(jié)果使公司喪失競爭能力。
有時(shí)銷售人員要在公眾面前離開，而不是去引導(dǎo)他們。當(dāng)我們第一次上市U-Matic黑白磁帶錄像機(jī)時(shí)，幾乎立即就從一個(gè)美國的分銷商那里得到了5000臺的訂單，我告訴他，依當(dāng)時(shí)的市場情況來看，這個(gè)訂單似乎太大了。做好了心理上的準(zhǔn)備來買這種機(jī)器的人并不太多。我說，對待像U-Matic這樣創(chuàng)新性的商品還需要完成大量的教育工作。在希望獲得市場上的成功之前，必須在顧客中做好基本工作。久負(fù)盛名的日本園藝中有一種技術(shù)，在移栽一棵樹之前，先要將它的根在一個(gè)時(shí)期內(nèi)緩慢地、小心地、一點(diǎn)一點(diǎn)地弄彎，為這棵樹經(jīng)歷一場大的變動(dòng)做好準(zhǔn)備。這個(gè)過程叫作“曲根”，既消耗時(shí)間又需要耐心，但如果做得好的話，就可以得到一棵健康的移栽樹。為一種嶄新的、有創(chuàng)意的產(chǎn)品做廣告促銷也是同樣的重要。由于對早期的U-Matic錄像機(jī)下的功夫太少，美國公眾對這個(gè)新產(chǎn)品不了解，所以零售商也就賣不出去。接下來，出于失敗中產(chǎn)生的沮喪，那位分銷商采用了我們認(rèn)為最糟糕的辦法：打折甩賣。這種做法降低我們的身價(jià)。
時(shí)常有人說我太性急，缺乏耐心。我在紐約辦事處的同事們送給我一頂紅色的消防頭盔，因?yàn)樗麄冋f我總是那么著急。但是我也會利用第六感來對付那些可能違背邏輯的人和產(chǎn)品。有些跡象告訴我，大批量便攜式錄像機(jī)的市場尚未成熟，我是對的。廣告和促銷并不能使一個(gè)壞的或者不合時(shí)宜的產(chǎn)品維持長久。家用錄像機(jī)是正確的產(chǎn)品，而且也被證明是經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的成功產(chǎn)品，但是它的時(shí)代還要稍后一點(diǎn)才會到來。
如果說我有時(shí)對產(chǎn)品有一種感覺的話，那么我相信，我對人也有同樣的感覺。我想，我的雇員中銳意創(chuàng)新的人比碌碌無為的人多得多。他們并不總是同意我的看法，當(dāng)然這樣很好。這方面最好的例子之一就是大賀典雄，1947年時(shí)他還是一名學(xué)音樂的青年學(xué)生，他對我們的銷售人員提出了很多大膽的問題，最后他們把他帶到公司里來與工程師們商談。
大賀在加入索尼公司之前為我們在音樂方面提供諮詢。他為我們錄制了東京藝術(shù)大學(xué)全交響樂團(tuán)的第一個(gè)磁帶，在布拉姆斯的“德國安魂曲”中他親自擔(dān)任男中音獨(dú)唱。我曾經(jīng)努力爭取他加盟索尼，但他很不情愿。當(dāng)他還是一個(gè)學(xué)生的時(shí)候，他第一次來到索尼公司就與我爭論起來，當(dāng)時(shí)他并不知道我的身份和地位。員工們對他的無禮感到驚訝，我離開房間后他向他們問起了我。他們說：“他就是盛田先生，東京通信工程公司的創(chuàng)始人?！彼髞碚f當(dāng)時(shí)他感到很尷尬，我對此感到懷疑。這件事肯定不會改變他的風(fēng)格。他到德國去留學(xué)，我們請求他給我們寫信，談?wù)勀抢镫娮庸I(yè)的發(fā)展。我們的第一批晶體管收音機(jī)剛問世，我就給他寄去一臺，向他炫耀我們的成果。他在德國留學(xué)期間我們一直保持聯(lián)系，而他在那里則扮演他喜歡的角色，“制革作坊”中的沃夫蘭姆，“唐．吉沃凡尼”中的領(lǐng)唱，“費(fèi)加羅的婚禮”中的阿爾瑪維伯爵。他最后回到了日本，結(jié)了婚，與他的妻子，鋼琴家松原綠，一起舉辦音樂會。1959年我邀請他和我一起去歐洲，尋找新的晶體管收音機(jī)代理商。旅途十分愉快，但我從不談心中的想法，直到我們登上了從南安普敦去紐約的輪船，我把他套進(jìn)了四天加十個(gè)小時(shí)的“圈套”后我才合盤托出了我的計(jì)劃。
那次旅行中，我們一起散步、進(jìn)餐和鍛煉身體，當(dāng)然還有交談。大賀身材魁武，胸腔像一個(gè)啤酒桶，說話的聲音洪亮，他用優(yōu)美的語調(diào)批評索尼公司，我對他指出的問題非常感興趣。他未加任何掩飾地說道：“你的公司里到處都是工程師，”從他的口氣中我知道他的話并非恭維。他接著說：“因?yàn)檫@些工程師開創(chuàng)了公司，所以從他們的觀點(diǎn)來看，繼續(xù)由他們管理公司是正確的。而在任何局外人的眼里，公司已很陳舊，而且管理得并不好?！边@是一個(gè)新的觀點(diǎn)，令人猛醒，因?yàn)槲覀冞€認(rèn)為自己是大膽的、創(chuàng)新的經(jīng)理呢。我們無法像他那樣從外面來觀察公司，也許我們已經(jīng)停滯不前了，在控制局面十年之后就被會淘汰出去。他推敲了很久，最后我說：“那好，你就加入我們的公司，當(dāng)一個(gè)經(jīng)理吧?！蔽蚁耄暨M(jìn)了我的圈套。但他還是不愿就范，他說，他需要藝術(shù)家的自由，而不想當(dāng)一個(gè)工薪族，成天被束縛在辦公桌旁。我說，他可以全力為我們工作，但仍然可以舉辦音樂會，對這件事，我們之間好商量。
我們回日本后，我和妻子一起去看他的夫人松原綠，想請她幫忙說服大賀加盟。松原綠是良子的高中同學(xué)。我真地不知道到底是誰的說服力使得大賀最終加入了我們公司，擔(dān)任專業(yè)產(chǎn)品部門的總經(jīng)理。一年半以后他開始負(fù)責(zé)家用錄音機(jī)的全部營運(yùn)。1964年，也就是進(jìn)公司五年之后，他才三十四歲，但他已經(jīng)成了一名董事，這在傳統(tǒng)的日本公司里是前所未聞的事。盡管大賀對公司持有批評的態(tài)度，索尼公司卻不拘泥于傳統(tǒng)。在他剛開始工作的時(shí)候他做了很多非傳統(tǒng)的事情，包括從別的公司挖來了大約四十名員工。
那時(shí)候索尼公司還很小，我們可以從別的公司挖人，而且也沒有什么關(guān)系?，F(xiàn)在我們已經(jīng)是一個(gè)大公司，這樣做就不對了，但是我們?nèi)匀辉谒奶帉ふ胰瞬?。另一方面，這種做法使得本公司里原有的職員失去了晉升的機(jī)會，也會損害他們的忠誠。我在創(chuàng)辦索尼公司時(shí)，我從同學(xué)中找到了很多人，這是傳統(tǒng)的找人方法。我甚至給小學(xué)同學(xué)打電話，因?yàn)槲伊私膺@些人以及他們的家庭。但是很早以前我的這種人材資源就枯竭了，必須另辟新路。大賀早期為我們工作時(shí)也是查看各個(gè)學(xué)校發(fā)出的畢業(yè)生登記表，在那些我們可能聘用的人的姓名上做上標(biāo)記。
我想起我與董事長田島對不同意見和沖突的爭論。如果我們都照上司的辦，那也就不會有世界的進(jìn)步了。我總是告訴職工們，對于上司的話不必太在意。我說：“不要等上面的指令，向前走。”我對經(jīng)理們說，調(diào)動(dòng)下級的能力與創(chuàng)造性是一個(gè)重要的因素。年青人有靈活性和創(chuàng)造性，所以經(jīng)理們不要把事先湊合出來的看法強(qiáng)加給他們，因?yàn)檫@種一來，他們創(chuàng)意的花蕾可能在開放之前就遭到了摧殘。
在日本，工人們要花很長時(shí)間在一起營造一種自我激勵(lì)的環(huán)境，年青人在這中間起到真正的推動(dòng)作用。當(dāng)管理者知道公司的普通業(yè)務(wù)是由有干勁、有熱情的年青職工去完成，他們就能夠?qū)Ｐ闹轮镜貙⑷繒r(shí)間用來規(guī)劃公司的未來?？紤]到這一點(diǎn)，如果把個(gè)人的責(zé)任分得太清楚就不明智，而且也沒有必要，因?yàn)槲覀兘逃總€(gè)人都要像家里人一樣，隨時(shí)準(zhǔn)備做必須做的事。如果有些事做錯(cuò)了，管理者要追究到人，那就很糟糕了。這個(gè)辦法看上去不是很愚蠢就是很危險(xiǎn)，但是我們卻認(rèn)為有道理。依我的觀點(diǎn)來看，重要的不是找到錯(cuò)誤的責(zé)任人，而是錯(cuò)誤的原因。
東京的一個(gè)合資公司的美籍廠長曾對我發(fā)過牢騷，在他們公司里他無法找出事故的責(zé)任人，他問我，為什么無論他怎么努力都找不出做壞事的人。我向他解釋，他們公司的成績是建立在這樣一個(gè)事實(shí)之上的，即每個(gè)人都承認(rèn)對事故的責(zé)任，所以要把責(zé)任推到某一個(gè)人身上就可能損傷了全體的士氣。我們都有可能犯錯(cuò)誤。井深和我犯過錯(cuò)誤。我們在Chromatron顯像系統(tǒng)上造成了虧損，在大型寬式盒裝錄音磁帶上失敗了，盡管它的保真度比當(dāng)時(shí)市場上的1/4英寸標(biāo)準(zhǔn)盒帶更高。我們本來應(yīng)該爭取更多的公司加入到我們的“家庭”中來支持Betamax制式。而我們的對手在VHS制式上正是這樣做的，結(jié)果是更多的公司采用了他們的制式，雖然我們的質(zhì)量更好。（從那以后，我們已經(jīng)在國內(nèi)外為我們的新型8毫米錄相帶和3．5英寸高密計(jì)算機(jī)軟盤標(biāo)準(zhǔn)贏得了很多大公司的認(rèn)同。）還有我前面說過的，退出計(jì)算器行業(yè)的決定減慢了我們在數(shù)字技術(shù)上的發(fā)展。
但需要指出的是這些錯(cuò)誤和失算是人的正常行為，從長期的觀點(diǎn)來看，它們沒有損害公司。我并不在乎為我做出的每一個(gè)管理上的決定承擔(dān)責(zé)任。如果一個(gè)人因?yàn)榉噶隋e(cuò)誤就被打上標(biāo)記，再被趕出“年功序列”（日本的一種按廠齡給報(bào)酬的制度——譯者），他在其余生的工作中就會失去主動(dòng)性，這將使公司失去這個(gè)人日后可能做出的成績。當(dāng)然從另一方面來說，找出錯(cuò)誤的原因并將它公布于眾，那么犯錯(cuò)誤的人將不會忘記，而其他人也不至于重犯同樣的錯(cuò)誤。我總是對我們的人說：“向前走，去做你認(rèn)為正確的事。如果犯了錯(cuò)誤，你可以得到教訓(xùn)。只是不要再犯同樣的錯(cuò)誤?！?br/>
我對我的美國朋友說，即使你找到了對錯(cuò)誤負(fù)有責(zé)任的人，這個(gè)人往往已在公司里干了一段時(shí)間了，如果你用別人把這個(gè)人替換下來，那不一定能夠彌補(bǔ)他在知識和經(jīng)驗(yàn)方面的損失。我又說，如果這個(gè)人是個(gè)新手，那么對一個(gè)孩子的過失是不應(yīng)該采用開除的辦法來處理的。更加重要的是如何找出錯(cuò)誤的原因，避免今后再造成麻煩。如果事先說明追究錯(cuò)誤的原因并不會影響個(gè)人的前途，而是為了使大家都引以為戒，那么其結(jié)果就會成為有價(jià)值的教訓(xùn)，而不是損失。在我經(jīng)商的這么多年里，我記得我很少因?yàn)檫^失的原因而開除職工。
我們在成立美國公司后不久急需大量的人來建立銷售組織，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的生意做得很好，發(fā)展得很快。新來的員工中有的人很好，但還有些人，我們后來意識到當(dāng)初就不該招進(jìn)來。有一個(gè)人惹了不少麻煩，搞得我很惱火，總在為他著急。最后，我與我的美國同事談到他，我問道：“對這個(gè)家伙怎么辦呢？”他們都看著我，好像我的智力有問題似的，他們說：“當(dāng)然是開除他?！蔽覍@種想法大吃一驚。我還沒有開除過任何人，就是對這個(gè)人我也沒動(dòng)過這個(gè)念頭。但是美國的制度就是用開除來解決此類問題的。這種做法看起來很清晰、直接了當(dāng)和符合邏輯。我開始想，美國真是管理者的天堂啊，你可以為所欲為。幾個(gè)月以后，我看到了事情的另一面。
我們有一位地區(qū)銷售經(jīng)理，看上去非常有發(fā)展前途，以致于我讓他擴(kuò)大范圍，到東京去結(jié)識本部的各位同事，去熟悉我們的經(jīng)營哲學(xué)和組織精神。他干得很好，給東京的各位留下了深刻的印象。他回到美國后繼續(xù)工作，大家都為他感到高興，直到有一天，在事先沒有通知的情況下，他到我的辦公室來說：“盛田先生，非常感謝你的栽培，但我要走了?！蔽液喼辈桓蚁嘈抛约旱亩洹５@并不是開玩笑。一個(gè)競爭對手提出兩倍或三倍的工資，他覺得無法拒絕。我意識到這就是美國人的方式，這個(gè)事情搞得我既尷尬又難過，說實(shí)在的，當(dāng)時(shí)我真不知道如何是好。幾個(gè)月以后，我出席了一次電子展覽會，這個(gè)叛徒就站在我們的競爭對手的攤位上。我想我們應(yīng)該相互回避，但他卻沒有躲著我，而是跑過來向我打招呼，和我攀談起來，似乎一點(diǎn)羞恥感都沒有。他向周圍的人熱情地介紹我，展示他的新產(chǎn)品，好像我們之間沒有發(fā)生過任何違背忠誠的問題一樣。那時(shí)候我才意識到，在美國制度下，他帶著我們的市場信息和公司秘密背離而去是沒有任何過錯(cuò)的。很顯然，此類事情天天都會發(fā)生，所以這里遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是管理者的天堂。我發(fā)誓，我們的公司一定要盡一切努力來避免這樣的美國式管理技巧。
我也發(fā)現(xiàn)，西方國家的管理者在不景氣的時(shí)候就裁減工人，真是令人震驚，因?yàn)樵谌毡?，除非到了山窮水盡的地步，我們是不會這樣做的。由于石油禁運(yùn)，而我們的原油完全依賴進(jìn)口，日本曾一度深受其害。1973到1974年的通貨膨脹率高達(dá)25%，一些公司無法繼續(xù)營運(yùn)，只好讓職工回家。但是這些人不愿意看到他們的公司身陷困境，自己卻在家閑坐，于是他們又陸續(xù)地回到公司，打掃衛(wèi)生，修剪草地，盡義務(wù)地干一些雜活。一家電氣制品公司讓職工去一個(gè)當(dāng)?shù)氐碾姎馍痰陰椭切┯龅嚼щy的零售商，充當(dāng)免費(fèi)的推銷員。這種事情并不是出自管理者，而是出自工人們的自覺，他們把自己的工作與公司的命運(yùn)緊緊相連。我還聽說過這樣一個(gè)故事，大阪的一位被裁減下來的工人，他回到廠里后對記者透露說，他的妻子為他感到羞恥，她說：“你們公司遇到這么大的麻煩，而你怎么能夠成天坐在家里無所事事?！?br/>
當(dāng)然并非總是如此。明治時(shí)代，財(cái)閥是國家的經(jīng)濟(jì)統(tǒng)治者，任何勞動(dòng)組織的嘗試都被視為激進(jìn)或者更加糟糕的赤色活動(dòng)。共產(chǎn)主義在當(dāng)時(shí)是非法的。戰(zhàn)前沒有真正的民主。煤礦工人、工廠工人都受剝削。那時(shí)的終生雇用只不過是一條單行道，也就是要求工人保持忠心，服從一個(gè)主人。而雇主卻可以隨便開除任何一個(gè)工人。有的人當(dāng)場就被開除。還有聲名狼藉的學(xué)徒制度，這在當(dāng)今的年青人中已經(jīng)鮮為人知。一個(gè)學(xué)徒為老板做事時(shí)，先要白干幾年。這叫作“禮貌服務(wù)”。他們每天要干十到十二個(gè)小時(shí)，平均一個(gè)月只有一到兩天的休息。戰(zhàn)爭剛一結(jié)束，新的自由勞動(dòng)法生效，很多老板都擔(dān)心這個(gè)法律會毀掉日本的工業(yè)。盡管不能開除雇員的制度看起來很危險(xiǎn)，日本的經(jīng)營者通過一段時(shí)間的努力，還是使情況好轉(zhuǎn)起來。他們采取的是促進(jìn)家庭概念的辦法，在把壞事變成好事的過程中，他們有所創(chuàng)新，這些東西很新穎，也能持久。管理方式本身也發(fā)生了改變?，F(xiàn)在財(cái)閥也沒有了，家庭的財(cái)產(chǎn)實(shí)際上已經(jīng)消除，每個(gè)人都成了工人。
無論如何，我們還是幸運(yùn)的，戰(zhàn)爭結(jié)束后，勞動(dòng)者的新概念強(qiáng)加給了我們，而西方國家在對勞動(dòng)者進(jìn)行剝削和爭論了幾十年后還沒有完全學(xué)會這個(gè)概念。
當(dāng)然，在以前那些艱難的年代，老板也并不都是剝削者，然而舊式的家長作風(fēng)和現(xiàn)在同舟共濟(jì)的平等制度是有區(qū)別的。我實(shí)在搞不懂開除人有什么好處。如果說經(jīng)營者雇人的時(shí)候要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，那么他還要繼續(xù)負(fù)責(zé)使這些人一直就業(yè)。雇員在這個(gè)決定中不承擔(dān)最初的責(zé)任，所以出現(xiàn)不景氣時(shí)，為什么雇員就要被經(jīng)營者解雇呢？因此，在興旺的時(shí)候我們對增加員工的事非常謹(jǐn)慎。一旦雇了新人，我們總是力圖使他們懂得同舟共濟(jì)的概念，讓他們知道，在不景氣的時(shí)候，公司寧愿犧牲利潤也不會裁員。他們的工資或者獎(jiǎng)金也必須有所犧牲，因?yàn)槲覀儽仨毠捕入y關(guān)。他們還知道，管理者沒有大量地侵吞獎(jiǎng)金，在我們的制度下，只有工人才有獎(jiǎng)金，正如我在前面說過的那樣，經(jīng)理們不能享受經(jīng)理撤職補(bǔ)償，而只能得到對終生雇用和建設(shè)性工作的永遠(yuǎn)保證。公司遇到麻煩時(shí)，最高層的經(jīng)理們比下級職員先扣工資。
我不喜歡讓我的經(jīng)理們認(rèn)為自己是上帝挑選出來領(lǐng)導(dǎo)愚民完成奇跡的特殊人物。商業(yè)上的事有自身的特點(diǎn)。例如，在藝術(shù)的世界里，如果不是出類拔萃的人，就不會被認(rèn)為是藝術(shù)家。如果豪羅維茲、肯普弗和塞金不是優(yōu)秀的演奏家，誰都不會去聽他們彈鋼琴。一點(diǎn)也不夸張地說，雜技團(tuán)里走鋼絲的人或者高空表演者也是一樣。他們都受過長期的艱苦訓(xùn)練，所以身懷絕技。最重要的是，他們知道任何一點(diǎn)錯(cuò)誤都會在觀眾面前暴露無遺，可能毀掉他們的職業(yè)生涯，這對雜技演員而言是生死攸關(guān)的事。
但是管理方面有一件事值得注意，一個(gè)管理者可以連年犯錯(cuò)誤，而無人知曉。也就是說，管理可以是一種模糊性的工作。哈佛商業(yè)學(xué)院和其它人做了很多工作，獲得商業(yè)管理高級文憑的人越來越多，然而盡管如此，管理仍然是一個(gè)捉摸不定的行業(yè)，它不能用下個(gè)季度的底線來判斷。在到達(dá)底線時(shí)，經(jīng)理們還是可以泰然自若，但同時(shí)卻因無法為未來投資而使公司垮臺。我衡量經(jīng)理時(shí)要看他能否組織好大量的員工，怎樣充分發(fā)揮每個(gè)人的作用，怎樣讓他們相互合作。這才是管理，無論你搞哪一行，它都不是從資產(chǎn)負(fù)債表上時(shí)黑時(shí)紅的底線開始的。近來，我對我的經(jīng)理們說：“不要向雇員表示你是一個(gè)藝術(shù)家，可以獨(dú)自一人在高高的鋼絲上演出精彩的節(jié)目。要向他們表明，你怎樣試圖吸引大量的人真心誠意地跟你走，熱情地為公司的成功做出貢獻(xiàn)?！比绻隳茏龅竭@一點(diǎn)，底線的事就不需要你操心了。
管理的風(fēng)格是多樣化的，有些人按自己的一套工作得很好，卻不能適應(yīng)別的方式。例如，從1972年至1978年索尼美國公司是在哈維．謝恩的領(lǐng)導(dǎo)之下，由于他的管理，我們在美國的業(yè)務(wù)非常興旺。他的方法并不是日本式的，但卻建立在真實(shí)、努力、直率和清晰的邏輯基礎(chǔ)之上。為建立CBS （哥倫比亞廣播電臺——譯者）-SONY合資公司，我和他進(jìn)行過談判，而且當(dāng)時(shí)對他留下了深刻的印象，其中的原因也許正是因?yàn)樗倪@種風(fēng)格。然而在一場邏輯的游戲中，人的因素所得到的余地太少了。
盡管老湯姆．華生采取了與我們相同的以人為主的方法使IBM成長為一個(gè)工業(yè)巨人，但是我們的老式家庭公司在美國還是很少的，他們都是一些較小的商行。謝恩不相信這種管理方式有助于擴(kuò)展索尼美國公司。我們?yōu)榇松陶勥^多次，他得到了我的批準(zhǔn)，對公司進(jìn)行改革。我認(rèn)為這是一次有意義的、合理的嘗試。他對公司實(shí)施了徹頭徹尾的美國化改造，干得非常出色。他對上層領(lǐng)導(dǎo)班子采取了除舊迎新的變更，他建立了一套預(yù)算體系，對每一個(gè)項(xiàng)目從財(cái)務(wù)上嚴(yán)加控制。他甚至在國內(nèi)出差坐飛機(jī)時(shí)乘坐經(jīng)濟(jì)艙。只要是與利潤有關(guān)，他對每件事都要考慮到開銷，這一點(diǎn)沒人能與他比。
1975年，我們準(zhǔn)備推出Betamax錄像系列，預(yù)計(jì)它將成為我們的搖錢樹。我設(shè)想了一個(gè)巨大的國內(nèi)廣告攻勢和促銷運(yùn)動(dòng)，打算不惜成本地付諸實(shí)施。我的感覺是這樣的，首次登場的家用盒帶錄像機(jī)需要用一個(gè)宏大的促銷運(yùn)動(dòng)介紹給用戶，因?yàn)樗侨碌漠a(chǎn)品，應(yīng)該讓人們看到他們可以在日常生活中用到這個(gè)產(chǎn)品，它可以成為一份資產(chǎn)，而不僅僅只是一個(gè)玩具。但是索尼美國公司（Sonam）的總裁對于這一筆巨大的開銷卻大皺眉頭。他說，如果花了這么多錢來促銷，結(jié)果又沒有打開銷路，那損失就太大了。我對他說了一遍又一遍：“哈維，你還要考慮今后五年甚至十年內(nèi)得到的回報(bào)，不要只看到眼前利益?！彼兴约旱耐瞥龇绞剑麄円舱J(rèn)為滿意，但我卻不。
隨著出臺日期的臨近，我開始擔(dān)心，推出活動(dòng)會搞成個(gè)什么樣子，它會造就多大的影響？我對情況了解得越多，我就越擔(dān)心。對于一個(gè)具有開創(chuàng)性質(zhì)的嶄新產(chǎn)品，這種推出方式給人留下的印象不夠深刻。那年夏天我與家人住在輕井澤的別墅里，但我卻無法不為Betamax的推出活動(dòng)操心。我希望它成為一次令人耳目一新的推出活動(dòng)，一下子就抓住美國人的想像力，讓他們看到這個(gè)機(jī)器將如何改變他們的生活，因?yàn)槲抑浪梢宰龅玫?。那天夜里我失眠了，在床上翻來?fù)去就是睡不著。
最后我再也忍不住了，半夜時(shí)分，我給哈維打電話。他正在紐約開會。我把他叫了出來，對他大聲吼道：“你如果在下兩個(gè)月內(nèi)不為Betamax的促銷花掉一兩百萬美元的話，我就開除你！”我以前從來沒有這樣發(fā)過脾氣，他也沒有聽過我這樣大聲吼叫。這對他起到了振聾發(fā)聵的作用，我感到輕松了一點(diǎn)。
他用掉了那筆錢，Betamax得以順利推出。但是后來我發(fā)現(xiàn)Sonam的人采取的是挖東墻補(bǔ)西墻的辦法，他們借用了另外的開支，所以總的廣告費(fèi)還是不變。他們對當(dāng)時(shí)十分紅火的音響和電視產(chǎn)品削減了促銷費(fèi)用。
如果不是因?yàn)锽etamax的推出而被削減了促銷費(fèi)，這些產(chǎn)品可能還會更加興旺，但是誰知道呢？
早期在哈維的領(lǐng)導(dǎo)下，Sonam營運(yùn)中美國管理方式的問題在于總是以利潤為主。我認(rèn)為利潤不必總是很高，因?yàn)樵谌毡镜墓纠?，股東們并不會吵著要立即分紅，他們更希望看到長期的成長和增值。我們可以從銀行得到可靠的優(yōu)惠利率貸款。當(dāng)然我們要?jiǎng)?chuàng)造利潤，但是必須是長遠(yuǎn)的利潤，而不是短期的利潤，也就是說我們必須保持對研究、開發(fā)和服務(wù)進(jìn)行投資，索尼公司一直是將銷售額的6%用于這些方面。
經(jīng)常聽到有人說，服務(wù)是瞎胡鬧，這種理論一旦站住了腳，服務(wù)質(zhì)量就會嚴(yán)重下降。部件的庫存意味著存貨增多，也就是利息上的損失，我聽人說，按照哈佛商學(xué)院的邏輯，這時(shí)應(yīng)該采取的措施是減少服務(wù)部件的庫存。我們計(jì)劃在堪薩斯城開辦一個(gè)大型服務(wù)中心、建立完整的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)時(shí)，我費(fèi)了九牛二虎之力，向Sonam的管理者說明這是個(gè)好主意，而且也是必要的措施。我與哈維和其他人一再展開爭論，我的論點(diǎn)是這樣的，你如果把錢省下來，而不是再投入，在短期的基礎(chǔ)上是可以獲取利潤，但是事實(shí)上這樣做只不過是從過去建立的資產(chǎn)中兌取現(xiàn)金。獲取利潤是重要的，但還必須再投入，為了將來從中得利而建立新的資產(chǎn)。
當(dāng)今電子工業(yè)界里事事都在迅速變化，事實(shí)上只有一件事我們敢于肯定，那就是這個(gè)行業(yè)決不會停滯不前。日本的公司之間的競爭非常激烈。我們已經(jīng)從磁帶錄音機(jī)走向了磁帶錄像機(jī)和光盤，從電子管到晶體管、半導(dǎo)體、集成電路、超大型集成電路，將來我們還想搞生物芯片。這種技術(shù)上的突飛猛進(jìn)總有一天能讓人們在家里擁有他們目前還無法想像出的先進(jìn)設(shè)備。前途是令人鼓舞的。
聽起來有點(diǎn)奇怪，但是我卻搞懂了這個(gè)道理，如果你自己的銷售組織權(quán)力太大，他們就可能成為這種創(chuàng)新的敵人，因?yàn)檫@樣的銷售組織往往給創(chuàng)新潑冷水。當(dāng)要生產(chǎn)有創(chuàng)意的新產(chǎn)品時(shí)，必須針對新產(chǎn)品重新培訓(xùn)銷售人員，這樣他們才能教育公眾并向他們銷售新產(chǎn)品。這種做法是很昂貴的，它意味著要對研究、設(shè)計(jì)、新設(shè)備、廣告和促銷投入足夠的資金。銷售組織的消極態(tài)度還會使一些受人歡迎、有利可圖的產(chǎn)品變?yōu)閺U物，這是因?yàn)楫a(chǎn)品只有在開發(fā)成本能得以償還、又便于推銷員銷售時(shí)才能獲取最大的利潤。
然而如果你只是一個(gè)利潤迷的話，你就看不到將來的機(jī)會了。在補(bǔ)償與利潤捆在一起的場合，例如在美國的大部分公司中，經(jīng)理們常常會說：“難道為了幾年后接替我的人，我就要犧牲現(xiàn)有的利潤嗎？”在美國和歐洲，經(jīng)理們經(jīng)常會因?yàn)殚_發(fā)費(fèi)似乎太高而放棄很有希望的產(chǎn)品。這是短視行為，結(jié)果使公司喪失競爭能力。
有時(shí)銷售人員要在公眾面前離開，而不是去引導(dǎo)他們。當(dāng)我們第一次上市U-Matic黑白磁帶錄像機(jī)時(shí)，幾乎立即就從一個(gè)美國的分銷商那里得到了5000臺的訂單，我告訴他，依當(dāng)時(shí)的市場情況來看，這個(gè)訂單似乎太大了。做好了心理上的準(zhǔn)備來買這種機(jī)器的人并不太多。我說，對待像U-Matic這樣創(chuàng)新性的商品還需要完成大量的教育工作。在希望獲得市場上的成功之前，必須在顧客中做好基本工作。久負(fù)盛名的日本園藝中有一種技術(shù)，在移栽一棵樹之前，先要將它的根在一個(gè)時(shí)期內(nèi)緩慢地、小心地、一點(diǎn)一點(diǎn)地弄彎，為這棵樹經(jīng)歷一場大的變動(dòng)做好準(zhǔn)備。這個(gè)過程叫作“曲根”，既消耗時(shí)間又需要耐心，但如果做得好的話，就可以得到一棵健康的移栽樹。為一種嶄新的、有創(chuàng)意的產(chǎn)品做廣告促銷也是同樣的重要。由于對早期的U-Matic錄像機(jī)下的功夫太少，美國公眾對這個(gè)新產(chǎn)品不了解，所以零售商也就賣不出去。接下來，出于失敗中產(chǎn)生的沮喪，那位分銷商采用了我們認(rèn)為最糟糕的辦法：打折甩賣。這種做法降低我們的身價(jià)。
時(shí)常有人說我太性急，缺乏耐心。我在紐約辦事處的同事們送給我一頂紅色的消防頭盔，因?yàn)樗麄冋f我總是那么著急。但是我也會利用第六感來對付那些可能違背邏輯的人和產(chǎn)品。有些跡象告訴我，大批量便攜式錄像機(jī)的市場尚未成熟，我是對的。廣告和促銷并不能使一個(gè)壞的或者不合時(shí)宜的產(chǎn)品維持長久。家用錄像機(jī)是正確的產(chǎn)品，而且也被證明是經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的成功產(chǎn)品，但是它的時(shí)代還要稍后一點(diǎn)才會到來。
如果說我有時(shí)對產(chǎn)品有一種感覺的話，那么我相信，我對人也有同樣的感覺。我想，我的雇員中銳意創(chuàng)新的人比碌碌無為的人多得多。他們并不總是同意我的看法，當(dāng)然這樣很好。這方面最好的例子之一就是大賀典雄，1947年時(shí)他還是一名學(xué)音樂的青年學(xué)生，他對我們的銷售人員提出了很多大膽的問題，最后他們把他帶到公司里來與工程師們商談。
大賀在加入索尼公司之前為我們在音樂方面提供諮詢。他為我們錄制了東京藝術(shù)大學(xué)全交響樂團(tuán)的第一個(gè)磁帶，在布拉姆斯的“德國安魂曲”中他親自擔(dān)任男中音獨(dú)唱。我曾經(jīng)努力爭取他加盟索尼，但他很不情愿。當(dāng)他還是一個(gè)學(xué)生的時(shí)候，他第一次來到索尼公司就與我爭論起來，當(dāng)時(shí)他并不知道我的身份和地位。員工們對他的無禮感到驚訝，我離開房間后他向他們問起了我。他們說：“他就是盛田先生，東京通信工程公司的創(chuàng)始人?！彼髞碚f當(dāng)時(shí)他感到很尷尬，我對此感到懷疑。這件事肯定不會改變他的風(fēng)格。他到德國去留學(xué)，我們請求他給我們寫信，談?wù)勀抢镫娮庸I(yè)的發(fā)展。我們的第一批晶體管收音機(jī)剛問世，我就給他寄去一臺，向他炫耀我們的成果。他在德國留學(xué)期間我們一直保持聯(lián)系，而他在那里則扮演他喜歡的角色，“制革作坊”中的沃夫蘭姆，“唐．吉沃凡尼”中的領(lǐng)唱，“費(fèi)加羅的婚禮”中的阿爾瑪維伯爵。他最后回到了日本，結(jié)了婚，與他的妻子，鋼琴家松原綠，一起舉辦音樂會。1959年我邀請他和我一起去歐洲，尋找新的晶體管收音機(jī)代理商。旅途十分愉快，但我從不談心中的想法，直到我們登上了從南安普敦去紐約的輪船，我把他套進(jìn)了四天加十個(gè)小時(shí)的“圈套”后我才合盤托出了我的計(jì)劃。
那次旅行中，我們一起散步、進(jìn)餐和鍛煉身體，當(dāng)然還有交談。大賀身材魁武，胸腔像一個(gè)啤酒桶，說話的聲音洪亮，他用優(yōu)美的語調(diào)批評索尼公司，我對他指出的問題非常感興趣。他未加任何掩飾地說道：“你的公司里到處都是工程師，”從他的口氣中我知道他的話并非恭維。他接著說：“因?yàn)檫@些工程師開創(chuàng)了公司，所以從他們的觀點(diǎn)來看，繼續(xù)由他們管理公司是正確的。而在任何局外人的眼里，公司已很陳舊，而且管理得并不好?！边@是一個(gè)新的觀點(diǎn)，令人猛醒，因?yàn)槲覀冞€認(rèn)為自己是大膽的、創(chuàng)新的經(jīng)理呢。我們無法像他那樣從外面來觀察公司，也許我們已經(jīng)停滯不前了，在控制局面十年之后就被會淘汰出去。他推敲了很久，最后我說：“那好，你就加入我們的公司，當(dāng)一個(gè)經(jīng)理吧?！蔽蚁耄暨M(jìn)了我的圈套。但他還是不愿就范，他說，他需要藝術(shù)家的自由，而不想當(dāng)一個(gè)工薪族，成天被束縛在辦公桌旁。我說，他可以全力為我們工作，但仍然可以舉辦音樂會，對這件事，我們之間好商量。
我們回日本后，我和妻子一起去看他的夫人松原綠，想請她幫忙說服大賀加盟。松原綠是良子的高中同學(xué)。我真地不知道到底是誰的說服力使得大賀最終加入了我們公司，擔(dān)任專業(yè)產(chǎn)品部門的總經(jīng)理。一年半以后他開始負(fù)責(zé)家用錄音機(jī)的全部營運(yùn)。1964年，也就是進(jìn)公司五年之后，他才三十四歲，但他已經(jīng)成了一名董事，這在傳統(tǒng)的日本公司里是前所未聞的事。盡管大賀對公司持有批評的態(tài)度，索尼公司卻不拘泥于傳統(tǒng)。在他剛開始工作的時(shí)候他做了很多非傳統(tǒng)的事情，包括從別的公司挖來了大約四十名員工。
那時(shí)候索尼公司還很小，我們可以從別的公司挖人，而且也沒有什么關(guān)系?，F(xiàn)在我們已經(jīng)是一個(gè)大公司，這樣做就不對了，但是我們?nèi)匀辉谒奶帉ふ胰瞬?。另一方面，這種做法使得本公司里原有的職員失去了晉升的機(jī)會，也會損害他們的忠誠。我在創(chuàng)辦索尼公司時(shí)，我從同學(xué)中找到了很多人，這是傳統(tǒng)的找人方法。我甚至給小學(xué)同學(xué)打電話，因?yàn)槲伊私膺@些人以及他們的家庭。但是很早以前我的這種人材資源就枯竭了，必須另辟新路。大賀早期為我們工作時(shí)也是查看各個(gè)學(xué)校發(fā)出的畢業(yè)生登記表，在那些我們可能聘用的人的姓名上做上標(biāo)記。
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