做好重要決策以及對(duì)決策過(guò)程進(jìn)行有效管理也是企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)的核心職責(zé)。企業(yè)高層的決策水平和對(duì)決策的執(zhí)行能力決定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)素質(zhì)。企業(yè)中的不同層次的人員擔(dān)當(dāng)著不同層面的決策。而企業(yè)高層則擔(dān)負(fù)著做出戰(zhàn)略決策的使命。“這些決策所涉及到的要不是想弄明情況，就是想改變情況；要不是想查明有哪些資源，就是想了解應(yīng)該有哪些資源?！雹偌偃鐩]有很好的關(guān)于發(fā)展方向的決策以及決策管理的流程，企業(yè)很容易主觀武斷，因決策的隨意性而導(dǎo)致企業(yè)陷入困境。由于不少企業(yè)的老總常常事必躬親，結(jié)果不僅沒有時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略決策的思考，而且也損害了部下獨(dú)立決策的積極性、自主性。其結(jié)果是，當(dāng)這些下屬某一天被提拔到企業(yè)高層管理崗位上時(shí)，就會(huì)因?yàn)闆Q策能力上的欠缺，而不敢承擔(dān)決策過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。長(zhǎng)此以往，企業(yè)就會(huì)逐漸喪失領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的綜合能力。

高層團(tuán)隊(duì)的決策管理，決定著企業(yè)的命運(yùn)。雖然決策總是由企業(yè)高層做出的，但在其管理上卻常被忽視。例如，在董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)班子兩個(gè)層次上，究竟誰(shuí)做主要決策，決策的流程如何，常常讓企業(yè)界人士困惑。如果由董事會(huì)決策，則董事會(huì)往往不了解經(jīng)營(yíng)第一線的實(shí)際情況，也沒有對(duì)市場(chǎng)的敏銳感覺；如果由經(jīng)營(yíng)層決策，則總裁們的權(quán)力可能會(huì)變得過(guò)大，既做決策又做執(zhí)行。因此，在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家普遍采用了CEO制度。CEO相當(dāng)于決策方面的半個(gè)董事長(zhǎng)和執(zhí)行方面的半個(gè)總裁，解決了兩層皮的問(wèn)題。根據(jù)我們的研究，就董事會(huì)的職責(zé)而言，它不適于做決策。它應(yīng)對(duì)CEO或總裁提交的戰(zhàn)略計(jì)劃、重大決策進(jìn)行評(píng)估，并監(jiān)督總裁對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施情況。因此，董事會(huì)不能僅僅監(jiān)督經(jīng)營(yíng)班子的行為，還要具有對(duì)決策進(jìn)行評(píng)估的能力。好的董事會(huì)總要有一些具有企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的其它企業(yè)的董事長(zhǎng)來(lái)?yè)?dān)任獨(dú)立董事，以便對(duì)總裁提出的重大決策進(jìn)行評(píng)估。目前國(guó)內(nèi)上市公司在獨(dú)立董事制度上已取得了一些突破，但對(duì)董事會(huì)提高決策評(píng)估能力以及獨(dú)立董事對(duì)企業(yè)重大決策提供參考方面卻沒有予以足夠的重視。

高層團(tuán)隊(duì)建立決策的參謀機(jī)制是非常重要的，這樣可以避免主觀武斷地拍腦袋式的決策。那些對(duì)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)有研究的董事會(huì)中的企業(yè)家、學(xué)者，高層團(tuán)隊(duì)中的成員，以及外聘顧問(wèn)，均可以構(gòu)成決策科學(xué)化的力量。因此，高層團(tuán)隊(duì)在決策流程中首先應(yīng)當(dāng)建立參謀機(jī)制。這一點(diǎn)可以在傳統(tǒng)軍事理論和實(shí)踐中得到充分的印證。當(dāng)然，參謀人數(shù)不能過(guò)多，更不能形成官僚系統(tǒng)，或者形成參與弄權(quán)的班子，同時(shí)，參謀也不能做最終決策。在關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策方面還應(yīng)注意：專業(yè)知識(shí)人員不能擁有最終決策權(quán)；因?yàn)閷I(yè)知識(shí)人員或多或少會(huì)把自己的專業(yè)理念包含在對(duì)事物價(jià)值的判斷中，從而會(huì)影響經(jīng)營(yíng)決策的獨(dú)立性。但是，參謀與專業(yè)知識(shí)人員不同。參謀對(duì)決策表達(dá)反對(duì)或其他批評(píng)意見時(shí)，應(yīng)引起最終決策者足夠的重視。

在討論決策的過(guò)程中，高層團(tuán)隊(duì)切忌事先就讓某一種論調(diào)支配決策過(guò)程，此外，要防止形成簡(jiǎn)單化或權(quán)威化的一邊倒的傾向。應(yīng)對(duì)正向決策進(jìn)行反向論證，避免只看到好的一面，而忽視決策在未來(lái)的執(zhí)行中潛在的不利因素或風(fēng)險(xiǎn)。決策班子對(duì)決策展開論證與批評(píng)可以為決策的完善提供更完整的智慧。這一點(diǎn)與企業(yè)家最后拿主意的權(quán)威可以并行不悖。

企業(yè)高層必須保障決策能力的不斷提高。對(duì)每一次重要或重大決策進(jìn)行總結(jié)，是提高決策水平的有效途徑。每次決策都應(yīng)做相應(yīng)的記錄。通過(guò)對(duì)決策過(guò)程包括贊成與批評(píng)等、對(duì)結(jié)果的預(yù)期與實(shí)際結(jié)果的比較，以及對(duì)決策的執(zhí)行等情況進(jìn)行總結(jié)，可以從中發(fā)現(xiàn)決策及其執(zhí)行的經(jīng)驗(yàn)。對(duì)每次決策及決策預(yù)期所進(jìn)行的評(píng)估、檢驗(yàn)，將使得決策過(guò)程成為一項(xiàng)智慧成長(zhǎng)的活動(dòng)。

◎高級(jí)經(jīng)理的培養(yǎng)

企業(yè)員工的培訓(xùn)，是企業(yè)人力資源開發(fā)工作的核心課題。培訓(xùn)的基本目標(biāo)，一方面是對(duì)員工職業(yè)化的培養(yǎng)，另一方面是技能的提高，它是員工成長(zhǎng)的一部分。培訓(xùn)是培養(yǎng)員工的職業(yè)化、包括相應(yīng)的知識(shí)或技能素質(zhì)的提高的一個(gè)綜合性工作。一方面，企業(yè)在新進(jìn)員工和進(jìn)行新技術(shù)開發(fā)等情況下需要對(duì)員工進(jìn)行基礎(chǔ)的培訓(xùn)。另一方面，員工在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的工作以后都將面臨著知識(shí)更新的問(wèn)題，需要調(diào)整知識(shí)結(jié)構(gòu)。例如，當(dāng)電子信息企業(yè)開始發(fā)展電子政務(wù)時(shí)，就需要拓展專業(yè)知識(shí)；而這些知識(shí)的拓展對(duì)軟件工程師來(lái)說(shuō)常常是重要的。從市場(chǎng)發(fā)展的角度來(lái)說(shuō)，知識(shí)更新也需要企業(yè)員工跟上時(shí)代的步伐。

但是，大多數(shù)企業(yè)在培訓(xùn)上都局限于短期、技術(shù)性、局部性的培訓(xùn)，所以，在培訓(xùn)的內(nèi)容設(shè)計(jì)和結(jié)果上也常乏善可陳。實(shí)際上，在培訓(xùn)內(nèi)容上應(yīng)當(dāng)拓寬與深化。首先，對(duì)所有的員工都應(yīng)當(dāng)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理最基本的常識(shí)和部門分工的培訓(xùn)，使得員工之間的工作性質(zhì)互相明了，團(tuán)隊(duì)之間在工作上得以協(xié)調(diào)，以奠定溝通與協(xié)作的基礎(chǔ)。企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)交流是培訓(xùn)的重要組成部分，其目的不僅在于促進(jìn)相互了解、配合，而且為員工成長(zhǎng)、崗位輪換等奠定基礎(chǔ)。在培訓(xùn)時(shí)，應(yīng)有內(nèi)部人員參與主講，主持部分培訓(xùn)內(nèi)容。其次，員工應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力有充分的認(rèn)識(shí)，對(duì)于如何圍繞戰(zhàn)略開展工作有全局性的觀念，對(duì)發(fā)揮企業(yè)長(zhǎng)處有積極的態(tài)度。再次，應(yīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理技術(shù)和團(tuán)隊(duì)之間的配合進(jìn)行案例分析。團(tuán)隊(duì)的管理技術(shù)、包括有關(guān)的協(xié)調(diào)指導(dǎo)能力，是搞好團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基本保障。最后，應(yīng)該選擇行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)作為案例做深入的研討和分析，尤其是就技術(shù)和管理層面的問(wèn)題進(jìn)行分析，同時(shí)也對(duì)一些失敗的案例進(jìn)行分析。

這些培訓(xùn)按門類在不同的時(shí)間段進(jìn)行。與其縮短培訓(xùn)時(shí)間，毋寧減少培訓(xùn)次數(shù)；但一定要達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，避免淺嘗輒止。同時(shí)，每一次培訓(xùn)都應(yīng)做到精細(xì)化，包括準(zhǔn)備工作、事前調(diào)查，以及事后評(píng)估，以為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗(yàn)。在培訓(xùn)前，最好安排講師與部分員工進(jìn)行初步交流，以使講師能夠熟悉企業(yè)的狀況，包括企業(yè)文化。當(dāng)然，企業(yè)也要對(duì)講師提供盡可能詳細(xì)的情況，以使講師能夠?qū)ζ髽I(yè)的基本情況有一個(gè)初步的了解。

培訓(xùn)是員工成長(zhǎng)的一個(gè)方面，也是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求。在培養(yǎng)干部方面，應(yīng)形成不同層次的培養(yǎng)計(jì)劃。初級(jí)干部應(yīng)培養(yǎng)獨(dú)立完成工作的能力、戰(zhàn)略思維能夠以及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力。中級(jí)干部則要培養(yǎng)獨(dú)立決策的能力，并通過(guò)輪崗實(shí)現(xiàn)管理技能的提高，使其具備團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)調(diào)合作的能力。中級(jí)干部應(yīng)在適當(dāng)范圍內(nèi)得到充分的授權(quán)，并在企業(yè)高層的指導(dǎo)下穩(wěn)步提高基本的決策能力，避免事事匯報(bào)，進(jìn)而能有指導(dǎo)地完成決策過(guò)程。高層干部則要培養(yǎng)全局眼光及戰(zhàn)略分析能力。在專業(yè)化方面，應(yīng)體現(xiàn)在對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)上；因此，對(duì)企業(yè)高層管理者應(yīng)側(cè)重于戰(zhàn)略和目標(biāo)的研討、部門之間信息共享和相互協(xié)調(diào)的技術(shù)，以及企業(yè)文化的培訓(xùn)。對(duì)高層而言，還需要進(jìn)行有關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展、決策流程和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等方面的分析、研討，也包括請(qǐng)其他一些企業(yè)的總經(jīng)理參與主持研討和培訓(xùn)交流。

接班人的培養(yǎng)是大多數(shù)企業(yè)面臨的嚴(yán)峻任務(wù)。不少企業(yè)家在經(jīng)過(guò)了多年的拼搏以后，或者因企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，或者因過(guò)于疲累，對(duì)日常管理工作有些力不從心，或者因管理角色的轉(zhuǎn)變等等，都需要有具體執(zhí)行的負(fù)責(zé)人。一般來(lái)說(shuō)，中國(guó)的企業(yè)比較適合于從企業(yè)內(nèi)部選拔接班人。但如果企業(yè)沒有盡早建立起接班人培養(yǎng)計(jì)劃，等到需要落實(shí)接班人時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的其他助手幾乎都是單一部門出身的干部，缺乏對(duì)全局的把握能力。他們會(huì)缺乏在助手中的威信，或者比起企業(yè)家來(lái)，威信還相差太遠(yuǎn)，不足以服人。因此，目前國(guó)內(nèi)的企業(yè)應(yīng)把培養(yǎng)接班人作為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分，讓助手們有個(gè)獨(dú)立決策、全局管理的成長(zhǎng)過(guò)程。在培養(yǎng)接班人方面應(yīng)開展競(jìng)爭(zhēng)，而不應(yīng)把目標(biāo)直接集中在某個(gè)人身上。由于培養(yǎng)接班人意味著在競(jìng)爭(zhēng)中失敗的一方可能會(huì)離開企業(yè)，因此，參與競(jìng)爭(zhēng)者必須找到自己職位的接班人選才可以作為競(jìng)爭(zhēng)侯選人。接班人的培養(yǎng)是一個(gè)高層梯隊(duì)之間順接的過(guò)程，實(shí)際上是對(duì)兩個(gè)梯隊(duì)人才的培養(yǎng)。