創(chuàng)新

創(chuàng)新文化

像蘋果這樣的品牌是創(chuàng)新性的最佳范例，因為它總是樂于接受變化，勇于面對失敗；而像Sky這樣的公司也是優(yōu)秀的創(chuàng)新者，因為它永遠把顧客高高捧起，信奉顧客至上。

——羅德·亨伍德（Rod Henwood），

Channel 4新業(yè)務(wù)部前任總監(jiān)

隨著公司發(fā)展得越大，創(chuàng)新就會變得越來越難。在許多大公司里，沒有人會愿意無事生非，因此很難去激發(fā)真正的改變。你必須盡量去保持一種積極的企業(yè)家精神和創(chuàng)新精神。

——蒂姆·理查茲（Tim Richards），

Vue Entertainment公司CEO

事實證明，趨勢數(shù)據(jù)是用于制定和改進商業(yè)戰(zhàn)略的一種非常有價值的工具；然而，如果一家公司對于變化并沒有一種開放心態(tài)的話，那么無論怎么努力地去識別和分析發(fā)展趨勢，都是徒勞無功的。為了將趨勢數(shù)據(jù)更有效地運用于業(yè)務(wù)過程，公司需要營造出一種樂于接受變化的文化氛圍。

每家公司都有自己獨特的文化，這種文化的形成取決于公司以往的實踐和高層領(lǐng)導的態(tài)度。公司一貫的做事方式會在很大程度上決定員工行為。一些公司文化更加鼓勵新思想、新策略；而一些傳統(tǒng)的大公司和國有企業(yè)則通常會具有較強的官僚主義文化，政策等可能很難被改變。相反，像20世紀70年代的Virgin和今天的Apple、Innocent等這類創(chuàng)業(yè)公司往往將創(chuàng)新作為發(fā)展的重點。此外，不同行業(yè)的企業(yè)對于創(chuàng)新的態(tài)度也不同。就公司性質(zhì)而言，相對于時裝業(yè)和個人技術(shù)產(chǎn)業(yè)，銀行業(yè)和汽車業(yè)通常更為傳統(tǒng)，戰(zhàn)略變化速度更慢；再者，相比起競爭對手來說，市場領(lǐng)先性企業(yè)有能力承擔更多損失，因此通常更不傾向于去改變。

創(chuàng)新管理

要想建立一個創(chuàng)新的文化，你就必須讓大家知道，允許和接受創(chuàng)新是至關(guān)重要的。你應(yīng)該獎勵和鼓勵創(chuàng)新，不要去桎梏于“照常營業(yè)”，必須讓人們知道創(chuàng)新是什么以及怎樣去創(chuàng)新。此外，你還需要通過開辦論壇等形式讓人們?nèi)ヌ剿鲃?chuàng)新，需要給大家一定的時間去實施創(chuàng)新，并且公司應(yīng)該及時地獎勵創(chuàng)新。

——亞歷克斯·歐文斯（Alex Owens），美國第一資本金融公司

品牌發(fā)展和消費者調(diào)查主管

創(chuàng)新就是形形色色的、充滿激情去引領(lǐng)趨勢的人。如果公司的高層能夠了解當前的趨勢，并且允許員工追隨這些趨勢的話，這將有助于公司的發(fā)展。

——米歇爾·賈爾斯，英國第一食品公司

消費者調(diào)查主管

一家公司要想從趨勢中獲益，就必須能夠接受趨勢的潛在影響，并且愿意隨之做出改變；否則，所有為此做出的努力最終都可能付之一炬。因此，要想有效地運用趨勢數(shù)據(jù)，第一步就需要鼓勵創(chuàng)新，并且減少公司內(nèi)部的懷疑心理。人們對于變化最自然的反應(yīng)莫過于恐懼或抵觸。人們會本能地排斥新的事物，偏愛傳統(tǒng)的行為和策略，這一點完全是可以理解的。變化是破壞性的，創(chuàng)造力是破壞性的，新思路也是破壞性的，然而，它們卻都是必不可少的。因此，對于公司來說，應(yīng)該把改變視為一件好事。對此，最簡單的做法就是采取自上而下的方式：如果高管層深信改變是必需的，并且極力地支持改變，那么這將有助于促進整個公司的改變。同時，公司還應(yīng)該允許個人和部門提出和探尋新的想法，任何新的思想都應(yīng)該得到公司的認可和獎勵，并且不用擔心會遭到打擊報復。公司應(yīng)該定期舉行頭腦風暴會議，畢竟沒有任何想法絕對不是一件好事情。此外，為員工提供有用的資源也是同樣重要的。像諾基亞和傳立傳媒等一些公司就通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)來使企業(yè)員工分享各種趨勢報告和材料，這樣可以讓員工更加方便地進行頭腦風暴，并且獲得不同于以往的一些創(chuàng)新想法。