防止自欺欺人成為壞習(xí)慣的最好方法是，設(shè)計(jì)相應(yīng)的系統(tǒng)并運(yùn)用這些系統(tǒng)不斷對(duì)公司的各種管理假設(shè)和正統(tǒng)說(shuō)法發(fā)起挑戰(zhàn)。要做到這點(diǎn)，一個(gè)比較容易的方法是，啟動(dòng)一個(gè)定期或是持續(xù)進(jìn)行“情境規(guī)劃”（scenario planning）”的程序。情境規(guī)劃是一種進(jìn)行靈活、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃的方法。其基本過(guò)程是：一組分析人員通過(guò)將現(xiàn)有關(guān)于未來(lái)的知識(shí)和可能的趨勢(shì)結(jié)合起來(lái)，為決策者勾畫(huà)出幾個(gè)具體情境。把我和拉金德拉·西索迪亞（Rajendra SSisodia）博士合寫(xiě)的一篇文章中所確定的6大變化驅(qū)動(dòng)因素——技術(shù)、監(jiān)管、全球化、競(jìng)爭(zhēng)、顧客和資本市場(chǎng)——用做設(shè)計(jì)這些情境的框架會(huì)很有幫助。通過(guò)將觀察趨勢(shì)，特別是觀察那些驅(qū)動(dòng)公司和市場(chǎng)的外部趨勢(shì)的過(guò)程制度化，就能提醒公司管理層時(shí)刻警惕那些潛在的競(jìng)爭(zhēng)威脅。這會(huì)防止決策者落入溫柔而舒適的陷阱，并因此忽略或逃避競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、競(jìng)爭(zhēng)性技術(shù)、或可能危害到公司的事件的存在。在這種情況下，哪怕多一點(diǎn)點(diǎn)懷疑，對(duì)企業(yè)也是會(huì)有好處的。

在石油行業(yè)，那些戲劇性的偶然事件，如卡特里娜颶風(fēng)對(duì)石油精煉廠造成破壞乃至導(dǎo)致國(guó)家油氣供應(yīng)中斷，或是更復(fù)雜的，如中東的歷史性政治沖突和軍事沖突，都迫切需要人們?nèi)チ私獠㈩A(yù)測(cè)其未來(lái)。荷蘭皇家殼牌公司是使用情境規(guī)劃預(yù)測(cè)未來(lái)的先行者。它的全球商務(wù)環(huán)境事業(yè)部的工作任務(wù)就是，鑒別“不可避免的事情（和）不可知的事情”。

19世紀(jì)70年代，當(dāng)時(shí)的殼牌公司采用了一位行為古怪、同時(shí)擁有比利時(shí)和法國(guó)國(guó)籍的石油經(jīng)理皮埃爾·瓦克（Pierre Wack）的策劃方案。他確信，如果將“深刻的洞察力和嚴(yán)密的理性思維”恰當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來(lái)，你就能夠相當(dāng)準(zhǔn)確地對(duì)未來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)。瓦克將這一思想發(fā)展成為一種本質(zhì)上是講故事的方法，這種方法將對(duì)未來(lái)已知［瓦克稱(chēng)之為重大趨勢(shì)（tendances lourdes）］和未知的知識(shí)與今天必須做出的決策聯(lián)系起來(lái)。

瓦克和他的團(tuán)隊(duì)考慮的第一個(gè)情境是中東。情境展示的是一組石油資源豐富的國(guó)家。這些國(guó)家都非常弱小，因而它們都無(wú)法開(kāi)采其國(guó)內(nèi)自由流動(dòng)著的石油財(cái)富。在它們看來(lái)，沒(méi)有任何銀行資產(chǎn)或房地產(chǎn)將會(huì)像地下的石油那樣快速增值，尤其是在石油還在地下未被開(kāi)采的情況下。頭腦中有了這個(gè)情境，瓦克和他的團(tuán)隊(duì)意識(shí)到，某個(gè)組織（歐佩克）將會(huì)努力爭(zhēng)取控制石油的開(kāi)采，并且石油漲價(jià)將是“未來(lái)10年推動(dòng)全球發(fā)展”的重大趨勢(shì)。

你過(guò)去和目前所取得的成就可以用做在董事會(huì)上炫耀的資本，或者用做給高爾夫球友留下深刻印象的由頭，但是如果這些成就僅成了你在街頭巷尾的談資，你自己的表現(xiàn)就會(huì)出于意料地令人不快。不管其具體方法或內(nèi)在程序如何設(shè)定，關(guān)鍵是公司要形成對(duì)自己的現(xiàn)有設(shè)想進(jìn)行質(zhì)疑的精神，繼續(xù)對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展進(jìn)行預(yù)測(cè)，并提前進(jìn)行相應(yīng)評(píng)估。正如創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)咨詢(xún)師及作家邁克爾·J·蓋博（Michael J.Gelb)所言：“預(yù)測(cè)未來(lái)的最好辦法是創(chuàng)造它！”

為此，我必須告誡你的是：你必須花部分（不是全部）精力來(lái)關(guān)注你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)。如果你過(guò)于關(guān)注“其他家伙”，你就會(huì)成為執(zhí)迷不悟或病入膏肓的偏執(zhí)狂，這是一種真正的危險(xiǎn)。微軟公司就曾經(jīng)這樣做過(guò)，當(dāng)時(shí)它密切關(guān)注網(wǎng)景公司對(duì)其IE瀏覽器造成的威脅，以及對(duì)其在個(gè)人電腦市場(chǎng)上幾乎占?jí)艛嗫刂频腤indows操作系統(tǒng)的更為嚴(yán)重的威脅。這使得微軟公司采取了一些在道德上和法律上受到置疑的行動(dòng)，并最終招致漫長(zhǎng)而代價(jià)高昂的官司。擁有健康的懷疑精神不會(huì)使你喪失觀察競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的寬闊視野。

體驗(yàn)式的領(lǐng)導(dǎo)力短訓(xùn)班，除了具有防止傲慢習(xí)慣形成的作用以外，還可以教會(huì)管理者如何關(guān)注未來(lái)的途徑。通用電氣公司的“群策群力”、諾埃爾·迪奇的“行動(dòng)學(xué)習(xí)法”，以及摩托羅拉公司的參與式管理過(guò)程都有助于打破中層和高層管理者之間的壁壘。它們還是優(yōu)秀的培訓(xùn)課程，在上課過(guò)程中允許參與者挑戰(zhàn)做事的常用方式的流行假設(shè)，也鼓勵(lì)他們?yōu)榻M織程序的改進(jìn)提供建議。如果你要求所有的管理者都參加，這種短訓(xùn)班將會(huì)設(shè)計(jì)出一種通用語(yǔ)言，以期與每一位學(xué)員的決策過(guò)程緊密結(jié)合。