第一階段的行為表現(xiàn)：遲鈍

實(shí)際上，在第一階段我們不需要過多地采取行動(dòng)。由于我們把全部心思都放在變革本身上，再加上對(duì)未來憂心忡忡，我們的行為或多或少都顯得有些遲鈍，甚至陷于停頓。

其實(shí)，在變革早期，最好的“靜止”狀態(tài)應(yīng)該是“暫?！?。也就是說，在變革計(jì)劃剛剛宣布之后，我們應(yīng)該停下來審時(shí)度勢(shì)、權(quán)衡利弊。不要指望在變革伊始就能做到鎮(zhèn)定自若，或立即展開行動(dòng)，這些都是不切實(shí)際的。畢竟，暫時(shí)不采取行動(dòng)總比草率從事或躲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的要好得多。

多聽多看，充分了解員工心態(tài)

如果出現(xiàn)下列行為，則表明此人正在變革的第一階段倍受煎熬。

自閉――避而不談個(gè)人的想法和感覺

沉湎于過去，逃避變革

根據(jù)以往的經(jīng)歷推斷可能的結(jié)果

感到很難控制當(dāng)前的形勢(shì)，或者形勢(shì)完全失控

只在乎自己，對(duì)組織漠不關(guān)心

面對(duì)變革無能為力

抗拒變革，漠然處之或是拒之千里

員工與管理層對(duì)待變革態(tài)度不同

在公司變革之初，管理層所說的與員工們聽到的常常不太一致，這種現(xiàn)象著實(shí)令主管、經(jīng)理和員工們不知所措。不妨讓我們換個(gè)角度來重新審視這個(gè)問題。主管們考慮更多的是客戶、員工、管理層、供貨商、股東和市場等等，他們往往與公司的利益直接掛鉤；經(jīng)理們只負(fù)責(zé)提高工作效率與質(zhì)量，圓滿完成上級(jí)交待的任務(wù)，而不在乎是否能緩解變革帶來的嚴(yán)峻形勢(shì) ；員工們處在信息鏈的底端，他們只能獲得一些最基本的信息，至于變革的原因、內(nèi)容、方式以及時(shí)間等，他們一概不知。這樣一來，員工們就進(jìn)入了“變革周期”的第一個(gè)階段。這就說明了為什么每當(dāng)變革來臨時(shí)，通常都是員工們更容易產(chǎn)生強(qiáng)烈的失控感。

管理層對(duì)改革的前景充滿期待，可惜員工們的士氣卻很低迷。不久前還讓員工時(shí)時(shí)產(chǎn)生受挫感的“舊系統(tǒng)”此時(shí)看上去比難以預(yù)知的變革不知要好多少倍。新舊兩種方式之間已經(jīng)展開了拉鋸戰(zhàn)。可是不管怎樣，我們都必須趕在最后期限之前一步步落實(shí)計(jì)劃。

在第一階段，管理者要和員工們一起解決上述問題。員工們必須充分認(rèn)識(shí)到，他們?yōu)橹ЯΦ墓菊找鎵汛?，系統(tǒng)、政策以及程序等都需要不斷更新；管理者則務(wù)必要適時(shí)給員工們提供最好的培訓(xùn)課程，提高員工技能，使他們能完全勝任工作。第一階段有時(shí)會(huì)給人一種感覺：這場變革好像是管理者與被管理者之間進(jìn)行的一場競賽。現(xiàn)在的你猶如身處漆黑的隧道之中，要是有人告訴你新系統(tǒng)就是那盞指引你穿過隧道的明燈，你肯定認(rèn)為那是天方夜譚且令人難以相信，但事實(shí)卻正是如此。

典型案例：工作中的些微變化對(duì)員工個(gè)人生活的影響不可小覷

每個(gè)人都要經(jīng)歷第一階段，無論你是普通員工、經(jīng)理還是首席執(zhí)行官，都難以幸免。只不過，不同的人感受到的激烈程度有強(qiáng)弱之分，花費(fèi)的時(shí)間有長有短。同樣的變化，對(duì)某人來說可能不過是一點(diǎn)點(diǎn)無關(guān)緊要的改變，對(duì)另外一個(gè)人而言卻可能是件驚天動(dòng)地的大事。

舉例來說：創(chuàng)意加有限公司準(zhǔn)備在其生產(chǎn)進(jìn)度表上多增加一次輪班。管理層已經(jīng)宣布：鑒于生產(chǎn)需要，即日起執(zhí)行新的輪班制度，所屬員工由現(xiàn)在每月輪值一周六個(gè)月輪換一次，變?yōu)槭€(gè)月輪換一次；與此同時(shí)，還要新增雇員。