案例15：中國移動和中國電信是中國通信行業(yè)中的兩家大型企業(yè)。中國移動主要是移動運營商，推廣手機等移動產(chǎn)品。而新組建的中國電信將聯(lián)通公司的C網(wǎng)和電信合并組成了新電信，C網(wǎng)與網(wǎng)通合并組成了新聯(lián)通。這對電信來說，等于是如虎添翼，因為舊電信主營固網(wǎng)業(yè)務，現(xiàn)在增加了手機業(yè)務，電信在開發(fā)客戶時，就可以把手機業(yè)務作為附加價值傳遞給客戶。而中國移動的業(yè)務項目過于單一，雖然中國移動吞并了鐵通（鐵通也提供固話業(yè)務），但與電信相比，就是“小巫見大巫”，因為電信可以做到全國無縫鏈接，而鐵通只能實現(xiàn)一個省市的覆蓋面。因此，鐵通的固話并沒有給中國移動帶來有利的補充，目前還是以移動通信業(yè)務為主。另外中國移動與中國電信擁有的企業(yè)人脈關系也存在著巨大差異。在中國，中國電信擁有骨干網(wǎng)絡，對很多企業(yè)來說，通信是企業(yè)的基礎建設投資部分。中國電信多數(shù)產(chǎn)品都在30萬元以上。通常情況下，一家中型企業(yè)要完成基礎設備投資，大約需要50萬元采購電信產(chǎn)品和設備。50萬元對一家中型企業(yè)來說，數(shù)目很大，所以其高層管理者非常重視，會親自與電信談判。這樣一來，中國電信的業(yè)務員就與客戶的高層領導形成了很好的關系。所以，中國電信擁有的客戶大都是企業(yè)高層領導人。而中國移動主推的移動產(chǎn)品，在很多企業(yè)領導看來，屬于個人業(yè)務，即使有企業(yè)承擔了員工的移動通話費用，但數(shù)額相對很少，很難引起企業(yè)高層的重視，一般由企業(yè)中層管理者出面與移動公司的業(yè)務員接觸。因此，中國移動擁有的客戶大都是企業(yè)中層管理者。所以，在業(yè)務競爭中，中國移動會處于劣勢。例如，中國電信若想賣一套價值60萬元的設備，其業(yè)務員就可以直接與企業(yè)高層領導聯(lián)系，首先贈送客戶附加價值：送客戶企業(yè)相關高層（共五人）每人一部價值3000元的手機，并連續(xù)一年每月附贈300元的話費，總價值是33000元（3000×5 300×12×5）。作為企業(yè)高層一定非常高興，就會主動提出購買那套60萬元的設備。