（3）即便企業(yè)沒有立即發(fā)生變化，但是，由于我們的企業(yè)在高速發(fā)展的過程中遺留下了很多的管理空白點，使得基礎(chǔ)管理很薄弱，按照西方標準建立的流程體系缺乏基礎(chǔ)管理的支撐，在運行內(nèi)部控制的過程中基本提取不到相關(guān)的數(shù)據(jù)，使內(nèi)部控制喪失實施的基礎(chǔ)，變得毫無意義。

通過前面的表述，我們希望提示企業(yè)注意，我國的國有企業(yè)和西方的企業(yè)所處的政治經(jīng)濟環(huán)境不一樣，企業(yè)的發(fā)展階段不一樣，現(xiàn)階段的企業(yè)目標不一樣，所以，內(nèi)部控制建設(shè)的前提假設(shè)就應該有所差異。那么，處于發(fā)展過程中、劇烈變革中以及行業(yè)的整合過程中的大型國有企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)路徑應該怎樣走呢？我們認為，優(yōu)先考慮的企業(yè)內(nèi)部控制的建設(shè)路徑應該是：①加強軟性層面的建設(shè)，通過培訓、溝通、企業(yè)間交流等模式提升企業(yè)對內(nèi)部控制本質(zhì)的認識，強化風險意識與風險文化；②在治理層面，強化董事會的建設(shè)，加強外部董事在董事會的作用，規(guī)范董事會的運作規(guī)程和決策程序；③在硬件設(shè)置層面首先完善評價工具，使企業(yè)自己具備評價風險和建設(shè)流程的能力；④體系建設(shè)初期要花時間、花力氣甄別關(guān)鍵流程和關(guān)鍵風險點，剔除不必要的流程。建設(shè)過程強調(diào)快捷、簡便、實用，基本建設(shè)完成后要根據(jù)企業(yè)的變化做持續(xù)性的調(diào)整和修正，使內(nèi)部控制體系成為動態(tài)的過程，在實施過程中高速演進，持續(xù)改進，以跟上企業(yè)的發(fā)展對內(nèi)部控制的需要；⑤內(nèi)部控制建設(shè)的同時要根據(jù)企業(yè)的實際情況，完善企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作，以支撐內(nèi)部控制的有效運作。

五、選取內(nèi)部控制建設(shè)的首要目標

內(nèi)部控制的目標是多重的，目標與目標之間理論上是相向的，但在實際的操作中如果處理不當很可能使目標變成相悖的。企業(yè)應當從自己的實際出發(fā)，在內(nèi)部控制建設(shè)過程中，選擇恰當?shù)闹鲗繕耍瑖@主導目標建設(shè)內(nèi)部控制體系，在保證其他目標基本底線的前提下，突出主導目標的作用。

那么，正在努力自強，從規(guī)模、效率等諸多方面追趕世界級企業(yè)的國有大型企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的首要目標應該是什么？財務報告可靠、資產(chǎn)安全、經(jīng)營合規(guī)性還是效率效果。大型企業(yè)對國家的重要性是不言而喻的，流行的觀點是國家與國家的競爭基本體現(xiàn)在企業(yè)與企業(yè)的競爭上。企業(yè)發(fā)展有其一般的規(guī)律，基本要經(jīng)過初級形式、高速發(fā)展、期后整合、精細發(fā)展等階段。國有大型企業(yè)肩負著國家經(jīng)濟發(fā)展、經(jīng)濟立國及與跨國企業(yè)比肩的重擔，正處于高速發(fā)展、震蕩整合期。這個階段的國有大型企業(yè)，速度、效率、規(guī)模是第一位的，贏利也是粗放的。對這個階段的企業(yè)管理應該是充分釋放其速度與效率，同時用大的指標框定對企業(yè)的利潤要求、合規(guī)性要求等。內(nèi)部控制作為企業(yè)向內(nèi)看與精細管理的重要工具在此階段的目標應該定在充分釋放企業(yè)的經(jīng)營效率上。因此內(nèi)部控制建設(shè)的首要目標應該是效率與效果的保障，經(jīng)營合規(guī)性、報告可靠和資產(chǎn)安全作為基本目標處理，并通過大監(jiān)督系統(tǒng)來實現(xiàn)，內(nèi)部控制制度的政策導向應該向效率傾斜，關(guān)鍵風險點應該清晰，流程應該簡潔。