?改編自2007年6月《IT經(jīng)理世界》。

第四節(jié)實(shí)體邊界變小虛擬邊界變大

企業(yè)發(fā)展第四個(gè)新趨勢是企業(yè)實(shí)體邊界變小，而虛擬邊界變大。

實(shí)體邊界由可以觸摸或感覺到的有形實(shí)體構(gòu)成，如地理上或空間上的隔離。對于企業(yè)來說，實(shí)體邊界延伸為按照一定范式組合而成的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，是企業(yè)作為一種實(shí)體而擁有與外界區(qū)分的標(biāo)志，以資源為中心，內(nèi)化為基于公司制度、公司結(jié)構(gòu)、公司理念下的公司內(nèi)部管理和治理能力，外顯為各種實(shí)體性的基礎(chǔ)資源，包括人力資源、物質(zhì)資源和金融資源。虛擬邊界代表了一種新型的組織形式和管理模式，基于交易成本理論的分析。在對組織的理解和形成上，交易成本理論認(rèn)為交易成本最小化是其核心，從交易成本、契約及核心能力等方面審視，對影響其形成與發(fā)展的多種因素進(jìn)行綜合分析。如何合理地整合外部資源、如何獲取競爭優(yōu)勢、如何保持組織的有效運(yùn)行及建立信譽(yù)機(jī)制就成為十分核心的問題。虛擬邊界有顯著的動(dòng)態(tài)性、暫時(shí)性和網(wǎng)絡(luò)性等“虛擬”特征。

當(dāng)下，集團(tuán)與集團(tuán)之間，企業(yè)與企業(yè)之間的聯(lián)合、兼并等使得集團(tuán)企業(yè)的虛擬邊界不斷擴(kuò)大。下面用TCL的例子來具體說明。

實(shí)證案例――TCL：并不是折戟沉沙

TCL戰(zhàn)略重組過程中，不斷縮小實(shí)體邊界，提升核心競爭力，以角逐國際市場。在實(shí)體邊界縮小的同時(shí)，TCL面前的虛擬邊界獲得擴(kuò)張。

2008年1月1日起，TCL集團(tuán)對旗下成員企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)重組。多媒體、通信、家電、部品四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，以及房地產(chǎn)與金融投資業(yè)務(wù)群、物流與服務(wù)業(yè)務(wù)群六大業(yè)務(wù)單元將構(gòu)成TCL全新的陣容。以此為標(biāo)志，TCL集團(tuán)有望聚焦主業(yè)，向投資控股型管理模式轉(zhuǎn)變。

“此次重組的目的主要是選擇與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配并適合多元化大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)，促成TCL集團(tuán)股份有限公司向投資控股型過渡；重組后TCL作為一家大型的多元化的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，資源將聚焦在多媒體、通信和家電三大產(chǎn)業(yè)，同時(shí)發(fā)展與此相關(guān)的關(guān)鍵部品，并積極拓展房地產(chǎn)與金融投資、物流及服務(wù)領(lǐng)域。TCL將以健康的國內(nèi)市場為基石，以國際化市場為依托，以3C布局為藍(lán)圖，全力創(chuàng)建受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)。”TCL集團(tuán)董事長李東生說。

TCL集團(tuán)高級副總裁薄連明表示，通過此次重組，可以一改過去中小企業(yè)分散，沒有集約效應(yīng)的缺點(diǎn)，有利于形成規(guī)模優(yōu)勢以及分類聚焦，提高企業(yè)的核心競爭力。

管理模式求變

TCL電腦引入香港昌達(dá)實(shí)業(yè)公司作為投資者也是在產(chǎn)業(yè)重組的背景下作出的局部調(diào)整。由于TCL集團(tuán)不再是TCL電腦控股股東，因此在這次調(diào)整中，TCL電腦和樂金電子一樣被劃歸到房地產(chǎn)與金融投資業(yè)務(wù)群中的投資參股企業(yè)當(dāng)中。

之前，TCL集團(tuán)下屬企業(yè)基本采用事業(yè)本部式平行并列的管理模式，包括TCL通訊、TCL多媒體、電腦等24公司平行平列劃歸在TCL集團(tuán)下。

這種管理模式在企業(yè)發(fā)展的初期還比較適用，但是到今天，之前的管理模式已經(jīng)彰顯不出TCL的重點(diǎn)，也難以讓旗下企業(yè)形成規(guī)?；膮f(xié)同效應(yīng)。而實(shí)施重組后，可以改變過去TCL集團(tuán)投資控股型與經(jīng)營管理型交叉的管理模式。

在新的集團(tuán)產(chǎn)業(yè)架構(gòu)下，將以四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和兩個(gè)業(yè)務(wù)群為主體擔(dān)當(dāng)經(jīng)營績效責(zé)任，TCL集團(tuán)股份有限公司將作為投資控股型公司，決定各產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，進(jìn)行資源配置，追求投資回報(bào)最大化。

這種架構(gòu)有利于TCL集團(tuán)未來在產(chǎn)業(yè)集團(tuán)層面引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，其中家電和部品兩大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)未來肯定會引入戰(zhàn)略投資者。新成立的TCL家電和TCL部品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)均為法人實(shí)體，注冊地在惠州，目前正在辦理公司注冊等相關(guān)事宜。 TCL集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)圖和集團(tuán)執(zhí)委會及副總裁以上高管分工如圖4?1所示。

圖4?1TCL集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)圖和集團(tuán)執(zhí)委會及副總裁以上高管分工

除此之外，六大業(yè)務(wù)單元也將淘汰之前單純的KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))考核機(jī)制，全面采用預(yù)算管理，通過業(yè)務(wù)單元制訂戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃，以預(yù)算達(dá)成率來考核。([EXC])