德國動物學家霍斯特研究發(fā)現(xiàn)，鰷魚因個體弱小而常常群居，眾多弱小的鰷魚總是跟在強壯的鰷魚后面行動。強壯的鰷魚就像其他群居動物中的首領(lǐng)，如同“猴王”、“領(lǐng)頭羊”一樣起著帶隊作用。若把強壯的鰷魚腦后控制行為系統(tǒng)部分割除后，此魚便失去了一定控制力，行動也會混亂，但其他鰷魚卻仍舊像從前一樣盲目跟隨它。在日常生活中，我們常能看到“鰷魚效應(yīng)”的現(xiàn)象。如某個人宣稱自己在某處發(fā)現(xiàn)了什么神仙的寶物，能夠消災(zāi)保平安，非常靈驗，于是一時間眾多人頂禮膜拜。一旦有人出來制止，便有眾多“弱小鰷魚”跟你急，恨不得吃了你。這種具有“鰷魚效應(yīng)”的群體并不是不能思維，而是他們此時的思維呈現(xiàn)出一種群體惰性。

從某種意義上說，具有“鰷魚效應(yīng)”的群體并不全是壞事，反而有利于組織的穩(wěn)定性和可預測性。然而，作為被管理學認定的有負面影響的“鰷魚效應(yīng)”，的確又常常因其定性思維和慣性行為而對改革進行抵制。在企業(yè)里，抵制改革就等于拒絕創(chuàng)新和妨礙進步，而群體的隨大流現(xiàn)象則無疑是保守主義的表現(xiàn)。像鰷魚一樣盲目和無所適從的群體，從來都不承認自己是“弱小的鰷魚”，他們更相信經(jīng)驗和直覺。這種固執(zhí)的態(tài)度和行為經(jīng)常在組織中發(fā)生，但通常不會引起注意，結(jié)果卻又是改革最頑抗的敵人。

霍斯特的發(fā)現(xiàn)，只是提醒我們要警惕組織內(nèi)的“鰷魚效應(yīng)”，并不能讓我們茅塞頓開。在《第五項修煉》一書中，彼得·圣吉則非常理性地為我們闡述了這一現(xiàn)象，即組織內(nèi)群體的思維定性和行為慣性源自于內(nèi)心的習慣性防衛(wèi)。作為人類根深蒂固的一種習性，習慣性防衛(wèi)猶如我們穿在身上卻又看不見的防護服，在保衛(wèi)自己免受外界威脅和變化的影響時，也遮蔽了自己的眼界和真正想法。美國心理學家阿吉瑞斯說：“防衛(wèi)性心理使我們失去了檢討自己想法是否正確的機會?！?/p>

組織內(nèi)對改革的抵制，從來都是從個體到群體的。習慣性防衛(wèi)與“鰷魚效應(yīng)”的識別只在于抵制改革的表現(xiàn)形式不同，前者是隱性的不合作，后者則是公開的墨守成規(guī)。另外，個體的習慣性防衛(wèi)一般源于習慣、安全感和對未知因素的畏懼，而群體的“鰷魚效應(yīng)”則大多表現(xiàn)在結(jié)構(gòu)化、群體惰性和依賴性方面。事實上，個體始終是群體的一分子，群體所顯現(xiàn)的防衛(wèi)性必然植根于個體之中，我們作為習慣性防衛(wèi)的一分子，同時又寄生于組織中。所以，習慣性防衛(wèi)在組織中抵制改革的邏輯關(guān)系，在本質(zhì)上與“鰷魚效應(yīng)”是沒什么區(qū)別的。

組織改革總是存在著或多或少自相矛盾的問題。不管是“鰷魚效應(yīng)”，還是習慣性防衛(wèi)，都是抵制改革的陷阱，如果我們對它們沒有清晰的認識，就不能改革成功。在深層改革時代，僅僅使自己不成為群居的鰷魚是不夠的，我們還要學會如何降低習慣性防衛(wèi)。比如減低防衛(wèi)反應(yīng)對情緒的威脅，增強自我反思與相互探詢的技巧，以及建立處理自己防衛(wèi)心態(tài)的信心。一個勇于改革的群體并非沒有防衛(wèi)，關(guān)鍵是敢于直面防衛(wèi)。習慣性防衛(wèi)就像一只魔瓶，過去我們把能量和洞察力藏在里面，現(xiàn)在釋放出來，則可以建立共識并推進改革。