“中國經(jīng)濟GDP的總量自從1980年開始進入全球的前十名開始，到2006年，已經(jīng)排到了全球的第四名，僅次于美國、日本和德國。今天的中國，消耗著全球一半以上的豬肉和水泥，1/3的鋼材，1/4的鋁，更不要說石油這樣的戰(zhàn)略物質(zhì)了。如此巨大的發(fā)展速度和潛力，有誰還像過去一樣以區(qū)域市場看待中國的話，就注定落后。

“出口和內(nèi)需是驅(qū)動中國經(jīng)濟的兩個輪子，即使在人民幣不斷升值的情況下，中國的出口仍然會保持強勁的增長，雖然速度會受一些影響。但是，我們一定不能忘了另外那一個輪子的重要性，那就是中國的內(nèi)需市場。通用汽車在中國賣出的別克比在美國的還多，德國大眾在中國的銷量已經(jīng)超過了德國本土?！痹嗣粲幸馀e例來突出中國市場在全球市場的比重。

“另外，像家樂福這樣的超級終端的某些門店，在上海已經(jīng)做到年銷售十億的規(guī)模，加上其他跨國公司和本土實力企業(yè)，僅僅在上海，就有近千家大大小小的超市，我可以很榮幸地告訴大家，在這些大大小小的超市里，都有我們斯泰爾斯的產(chǎn)品！”說到這里，他看到下面很多人在交頭接耳。

“在中國幅員遼闊的內(nèi)地，在上海等發(fā)達地區(qū)的背后，還有幾十個大中城市的消費群體在崛起，我們斯泰爾斯中國的三千多名銷售人員和更多的促銷人員，正在與我們的渠道銷售伙伴一道，把我們卓越的產(chǎn)品滲透到中國每個城市、鄉(xiāng)村的末梢。而這個速度大概是每年30%。但我們并不滿足于這個速度，因為我們覺得還可以快點，再快點?！?/p>

“為億萬中國人提供家庭生活的解決方案是我們的使命?！闭f到這里，袁克敏提高了聲音，因為，他就要講到他的主題了。

“但是，”袁克敏有意在此停頓一下。他的一個朋友說，中國人講話，前面十句百句，千條萬條，只要有一個“但是”出現(xiàn)，前面的都通通不重要了，真正要說的，是在這個“但是”后面的內(nèi)容。

“億萬中國人所構(gòu)成的中國市場又是這樣難以捉摸——地域廣闊，消費方式南北、東西差異巨大，各地區(qū)的生活水平也參差不齊。在發(fā)達地區(qū)成熟的消費形態(tài)，在欠發(fā)達地區(qū)就根本不適用，反過來也是一樣。在發(fā)達地區(qū)，比如上海、江浙等地，超市、大賣場非常普遍，聚焦終端是非常好的選擇，而在寧夏、青海等西北地區(qū)，上述業(yè)態(tài)并不普及，就必須采用傳統(tǒng)的渠道銷售方式，比如總經(jīng)銷。否則，深度分銷就無從談起，大量的商業(yè)機會和市場就會流失。因此，如果我們僅僅看到那些處在中國發(fā)達地區(qū)不到三億的人口，而忽視剩下那十億人口——整個歐洲、北美和日本的人口加起來還比不上——我們注定會失敗！因此，中國市場的特殊性決定了，我們不可能用一種方式去開墾和拓展這個多樣化的市場。簡單地講，There is no one-fit-for-all（沒有一通百通）的策略?！?/p>

很自然地，他過渡到自己要強調(diào)的要點上了?！耙粋€不爭的事實是：中國企業(yè)70%以上的銷售，還是通過經(jīng)銷商分銷完成的。幸運而且自豪的是，經(jīng)過十多年的發(fā)展，我們斯泰爾斯中國已經(jīng)建立和發(fā)展起來一支熟悉中國各地市場，熟悉中國各地消費習(xí)慣，懂得如何與我們的合作伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的銷售隊伍，并通過我們專業(yè)化的管理，來影響和提升我們合作伙伴的管理水平，十多年來，我們培育出了一批這樣的合作伙伴。”袁克敏知道，用自己并不流暢的英文來背稿子，效果一定一塌糊涂，還不如一字一句清清楚楚地念，在關(guān)鍵的地方停頓、抑揚、強化。渠道銷售是他的命脈，必須強化給聽眾這樣的印象：我們好容易有了這樣一批人，削弱他們就是削弱斯泰爾斯在中國發(fā)展的后勁。